UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCAS, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMNISTRACION DE EMPRESAS
COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES
POR: RODRIGO MEJIA
Hasta hace poco tiempo la organización empresarial, descentralizada se organizo funcionalmente, por centros o por departamentos con responsabilidad, funciones, limitaciones y autoridad, claramente definidas, así fue necesario conocer los costos y gastos, por cada centro o departamento, que aun hoy exigimos y practicamos, así la cuenta 51 Gastos de Administración, 52 Gastos de Ventas y 71,72,7,3,74, etc., Gastos de Fabricación, etc.
La revolución industrial, determinó la necesidad de conocer los costos por productos, entonces surgieron las órdenes de fabricación y la producción por procesos, y así apareció el manejo e las producciones por proceso y productos terminados en la cuenta de inventarios- cuenta 14 en nuestro medio.
Luego el estudio, la investigación y desarrollo tecnológico y el impulso de grandes empresas americanas y los foros universitarios, con los planteamientos de Cooper y Kaplan, determinaron el manejo de los costos basados en las actividades
Los productos no consumen costos , sino que consumen las actividades, exigidas para su fabricación, las actividades incluyen, por ejemplo, el establecimiento de la red de distribuciones, la recepción de materiales comprados, la puesta en funcionamiento de la maquinaria, el diseño de los productos, la tramitación del pedido de un cliente
Las actividades son las que consumen recursos, y no los productos
Las consideraciones que sustentan los sistemas basados en las actividades son:
Es posible establecer una relación causa _ efecto determinante y clara entre actividades y productos,
Puede afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habrá que asignarle mayores costos y viceversa
El costo de una actividad concreta, sus costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que cada uno de ellos haya hecho de la actividad.
Para acometer una adecuada gestión de costos habrá que actuar sobre los auténticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los organizan
ACTIVIDAD
Es toda actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa, encaminadas a la obtención de un bien o servicio, tales como preparar presupuestos, seleccionar personal, aserrar madera, preparar maquinas , hacer facturas, limpiar la planta, etc.
Estas actividades pueden descomponerse mas, hasta llegar a tareas muy concretas y estas se podrían descomponer en otras más sencillas.
DELIMITACIÒN DEL CONCEPTO DE ACTIVIDAD
Una actividad agrupa diferentes tareas, siempre que se cumplan las siguientes condiciones:
- Se realizan por un individuo o un grupo de ellos
- Disponen de unos medios, es decir, utilizan un inputs
- Existe una homogeneidad entre esas tareas, encaminada a la obtención directa de un bien o servicio o ayudar a obtenerlo
- Son susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida
- Todas ellas y solo ellas son necesarias para transformar unos determinados recursos en unos determinados outputs
- Están dirigidos a satisfacer una demanda interna o una demanda externa
- En su ejecución se sigue un procedimiento determinado
En definitiva, las actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de acuerdo con los generadores de costos.
SE ELIMINA LA NECESIDAD DE REALIZAR CESIONES DE COSTOS ENTRE ACTIVIDADES
CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Dentro del ámbito de los Sistemas Basados en las Actividades es usual clasificarlas en relación con los siguientes aspectos:
Su actuación con respecto al producto
Su capacidad para añadir valor al producto
La frecuencia de su realización.
ACTIVIDADES CON RESPECTO AL PRODUCTO
Podríamos decir que el protagonista o destinatario específico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Si nos situamos en una empresa que produce zapatos, podremos observar que hay actividades que se llevan a cabo pensando en los zapatos en si; por ejemplo, la colocación de las trencillas que lleva cada zapato; sin embargo, otras actividades tienen que ver con un conjunto de zapatos, como puede ser el diseño de un modelo determinado o la preparación de la maquinaria para acometer la fabricación de una serie de ellos. Desde esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
a) Actividades a nivel de unidad de producto
b) Actividades a nivel de lote
c) Actividades a nivel de línea
d) Actividades a nivel de empresa
A nuestro entender, esta clasificación es importante bajo el punto de vista de la asignación, es decir, cuando pretendemos implantar un modelo ABC, por cuanto permite conocer el comportamiento que cada actividad desarrollada en relación con cada producto, lo que va a posibilitar establecer una fácil identificación ente los costos por ella generados y los productos por ella tratados.
ACTIVIDADES A NIVEL DE UNIDAD DE PRODUCTOS
Ejemplos representativos de este tipo de actividad podrían ser el corte de la primera materia requerida para fabricar cada unidad, perforar un componente del producto o pintar un vehiculo.
Los consumos de recursos, que realizan estas actividades guardan una relación directa con el número de unidades producidas, es decir, varían al variar el volumen de producción. Por ejemplo, si se pintan dos vehículos se consumirá normalmente dos veces mas pinturas, dos veces mas tiempo de mano de obra o dos veces mas tiempo de trabajo de maquinas que si se pintase uno solo., sus costos pueden asignarse fácilmente a lo productos, bien de manera directa (primera materia o mano de obra directa) o bien utilizando una base de asignación representativa del volumen tratado (horas- maquina para el consumo del equipo productivo y de las demás cargas con él asociadas, como podría ser la energía necesaria para las maquinas) .
ACTIVIDADES A NIVEL DE LOTE
Se entiende por lote un conjunto de unidades de un producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel de lote son aquellas realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por ejemplo, en la fabricación de productos congelados, pude dedicarse parte del día a preparar unas empanadillas que se fríen y se envasan para pasarlas a las cámaras de congelación.
Los costos o recursos consumidos por estas actividades varían en función del número de lotes procesados, pero son independientes del número de unidades que componen cada lote, es decir, tienen la consideración de invariables con respecto a estas.
Así, en el ejemplo, cada vez que se prepare la maquina para hacer la masa de las empanadillas, o los equipos disponibles para freírla, se incurrirá en unos costos. Pero una vez preparados para fabricar el lote, el costo incurrido en esa preparación será normalmente el mismo, ya se fabriquen 10 o 400 empanadillas.
ACTIVIDADES A NIVEL DE LINEA
Por ejemplo, en unas bodegas de vino, aquella parte de las instalaciones dedicada al envasado normalmente ocupara una parte de la fabrica y tendrá un personal ocupado en ella cuando esta funcionando. Estas actividades permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por ellos consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relación con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de ingeniería requeridos por el nuevo diseño.
ACTIVIDADES A NIVEL DE EMPRESA
A esta categoría pertenecen las actividades que tienen lugar en los, ámbitos de la administración, de la contabilidad, de la financiación, asesorìa jurídica, asesoria laboral, mantenimiento general (calefacción, luz, etc). Son comunes para todos los productos, la utilización de cualquier base de asignación destinada a repartir los costos que originan sobre los productos comportaría un elevado grado de subjetividad.
INCIDENCIA EN LA FORMACIÒN DEL COSTO DEL PRODUCTO
Las tres primeras categorías: actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de línea, suelen denominarse genéricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo funcional de la organización, el objeto del costo que es el bien o servicio.
Las actividades a nivel de empresas son denominadas actividades secundarias, poseen la característica de servir de apoyo a las actividades primarias.
Respecto del tratamiento de los costos de las diferentes actividades en formación del costo del producto, podemos decir que los costos generados por las actividades primarias repercuten sobre el costo de los productos. Sin embargo, los costos de las actividades secundarias son tratados como costos del periodo en el cual esa actividad se realiza, sin que incida en el costo de los productos.
Esta clasificación ha pasado a considerarse por Cooper ( Cooper, 1992) como un elemento esencial del propio concepto del modelo ABC. Los costos de las tres primeras categorías de actividades son asignados a los productos utilizando los correspondientes generadores de costos. Los de la cuarta categoría se tratan como costos del periodo o incluso pueden asignarse a los productos de alguna manera arbitraria .
CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES CON CAPACIDAD DE AÑADIR VALOR AL PRODUCTO
Por ejemplo, la preparación y puesta a punto de la maquinaria, el secado, cortado o barnizado de la primera materia, la expedición de una orden de compra, el servir un pedido al cliente serán ejemplos representativos de las que agregan el valor, mientras que la inspección, el almacenaje de la primera materia, el rehacer un producto defectuoso, la devolución de un envió, etc, no añaden valor alguno.
Una actividad con valor añadido, como aquella que, aplicada sobre el producto, hace aumentar el interés del cliente por él; como ejemplo citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la actividad sin valor añadido no ejercerá influencia alguna sobre el cliente en su apreciación por el producto; actividades como las desarrolladas para mover los materiales por la plantas, el almacenaje de los productos terminados, el control de calidad si se elaboran adecuadamente, etc ; no reportaran ningún valor para el cliente.
IMPORTANCIA DE ESTA CLASIFICACION PARA LA GESTION DE LOS COSTOS
La distinción entre actividades con o sin valor añadido adquiere una gran importancia para llevar a cabo una correcta gestión de costos, es decir, se utiliza cuando estamos aplicando un sistema ABM. Y esto por cuanto:
- El análisis cuidadoso de las actividades que añade valor nos puede dar la pauta a fin de conseguir que solo consuman los recursos estrictamente necesarios para la terminación del producto y en sentido paralelo para satisfacer al cliente.
- El análisis detenido de las actividades que no añaden valor ayuda a un mas a la reducción de los costos. De la actividad de inspección de la primera materia recibida, que podría quedar suprimida exigiendo a los proveedores suministros con la calidad adecuada.
Actividades repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemática y continuada en la empresa. Poseen como características comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas. Preparar la primera materia, pulimentar el producto, realizar las anotaciones contables o poner a punto la maquinaria.
Actividades no repetitivas son las efectuadas con carácter esporádico u ocasional o incluso una sola. Importancia cualitativa, en muchos casos, las dota de un carácter de fundamentales como las realizadas para introducir modificaciones en el producto o en los procesos o en el lanzamiento de una campaña de publicidad.
- CONCEPTO INTERNO, actividades estrictamente necesarias para fabricar adecuadamente el producto
- CONCEPTO EXTERNO, actividades que hacen aumentar el interés del mercado por el producto
LOS GENERADORES DE COSTOS
Los sistemas basados en las actividades fueron diseñados, principalmente, para hacer frente a dos aspectos básicos y fundamentales dentro del campo de la Contabilidad de Costos:
- Por una parte, estos sistemas pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los procesos de asignación de costos indirectos que hasta entonces se venían practicando.
- Por otra parte, estos sistemas aparecen como nuevos instrumentos de análisis, medida y control, en aras a conseguir una eficaz gestión de los costos a través de las actividades. Es el que ya hemos denominado modelo ABM
Para formar el costo del producto y gestionar los costos, resulta imprescindible encontrar bases de asignación precisas y unidades de medida y control apropiadas que permitan llevar a cabo, respectivamente ambas funciones.
La literatura contable anglosajona ha acotado el termino “cost-driver” (generadores de costos) para designar a esas bases de asignación y a esas unidades de medida y control.
Así, por ejemplo, para la actividad “movimiento interno de materiales” el “numero de transportes efectuados” puede ser considerada como una buena base de asignación por cuanto permite observar los consumos que cada producto ha realizado de esa actividad “movimiento interno de materiales” .
En el mismo sentido, el “numero de transportes efectuados” resulta también un “cost- driver” adecuado para la medida y control de la actividad “movimiento interno de materiales”, pues ha sido el hecho de realizar esos transportes la autentica causa de los costos ocasionados por esa actividad.
Características de un buen generador de costos
En términos generales este problema de elección del cost – driver más adecuado puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:
- Ser mas representativo de las relaciones causa- efecto existentes entre costos, actividades y productos.
- Ser fácil de medir y observar
De los modelos ABC, nos encontramos con diferentes tipos de generadores según las diferentes clases de actividades
- Si la actividad es a nivel unitario, debe estar relacionado con el volumen de producción
- Si la actividad es a nivel de lote, el inductor de esa actividad debe estar relacionado con el lote completo y en ningún caso dependerá del volumen de producción
- Si la actividad es a nivel de línea, también denominadas de apoyo a la producción, su generador de costos no tendrá por tanto que ver con el volumen de producción ni con el de lotes procesados sino con la exigencia misma del producto.
- Si la actividad es de aquellas que se conocen como actividades a nivel de empresa, estas actividades no precisan una base de reparto, puesto que, como ya sabemos, no deben entrar a formar parte del costo del producto
DIFERENTES ENFOQUES DEL SISTEMA BASADO EN LAS ACTIVIDADES
Como hemos venido apuntando, el Sistema Basado en las Actividades presenta tres enfoques que, a nuestro juicio, se orientan a tres de los objetivos fundamentales:
Formación del costo del producto, la gestión de costos y la planificación y el control. Estas tres perspectivas nos permiten diferenciar claramente entre:
Modelo ABC: Cuyo objetivo es calcular el costo de producción de la manera más exacta posible
Modelo ABM: que persigue la reducción de costos a través de la gestión de las actividades
Modelo ABB (Activity Based Budgeting) : al que acabamos de citar ahora por primera vez, como su nombre indica se refiere al presupuesto basado en las actividades que tendrá como objetivo la planificación y el control
Enfoque de la asignación de costos. ABC
Desde la perspectiva de la asignación de costos, situar las asignaciones de costos indirectos de una manera más perfecta que las conseguidas por los modelos tradicionales
Enfoque de la gestión de los costos ABM desde la perspectiva del modelo ABM lo que se pretende es el análisis del proceso productivo, apoyándonos en las actividades y en los generadores de costos.
Si intenta disponer de un instrumento para la gestión de los costos a través de las actividades, puede ofrecer ventajas para la eliminación de despilfarros en la utilización de los recursos a través de una mejora continua en su ejecución y a la consecución de otros propósitos derivados del análisis de la eficiencia y de la eficacia.
La aplicación del modelo ABM para el análisis del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los países más avanzados con otras técnicas que persiguen el mismo objetivo:
La gestión de calidad total (TQM iniciales de Total Quality Management)
Las técnicas de mejora continua (Kaizen), en terminología japonesa
Los sistemas de fabricación flexible (del tipo del Just in Time, por ejemplo)
En particular, se ha revelado especialmente útil el modelo ABM para potenciar las técnicas de mejora continua.
El ABM hace uso especialmente de la distinción entre actividades con y sin valor añadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar correctamente y con consumo mínimo de recursos las primeras
Enfoque de la planificación y el control. El ABB
Esta perspectiva podemos decir que se trata de sistemas de costos históricos.
Sin embargo, los sistemas basados en las actividades pueden plantearse como sistemas de costos a priori, es decir, podemos prestablecer los costos basándonos en las actividades con el objeto de planificar la futura actuación de la empresa y posteriormente acometer el proceso de control de la misma.
Este planteamiento da lugar a lo que se conoce como Presupuestos Basados en las Actividades (ABB)
Además, el ABB puede plantearse para adoptar decisiones a todos los niveles. Así en base a las actividades, podemos adoptar decisiones de tipo operativo, es decir, a corto plazo y relacionadas con la actividad normal de la empresa: de tipo táctico es decir, a medio plazo y relacionadas con algunos de los aspectos mas significativos de la organización e incluso de tipo estratégico, es decir, a largo plazo y relacionadas con la consecución de los objetivos fundamentales de la empresa.
FORMAS DE PRESENTAR EL MODELO ABC
Cuando se señalan las ventajas del modelo ABC, que ya conocemos, el modelo ABC abandona la asignación de los costos de acuerdo con las horas de mano de obra directa aplicada o de acuerdo con la materia prima consumida, y en lugar de emplear como criterio de asignación del costo de los centros esas referencias se emplean los generadores de costos.
El punto débil de esa afirmación esta en no distinguir entre los modelos anglosajones y los modelos europeos continentales. En los modelos Europeos continentales ya estábamos empleando la unidad de obra de los centros de actividad como referencia para realizar muchos procesos de asignación.
No obstante lo anterior, con los modelos ABC se consigue establecer relaciones causales mas precisas entre costos y productos que las efectuadas tradicionalmente con los modelos europeos continentales.
La presentación de las versiones del modelo ABC
Para que se vean mas claramente las diferencias entre modelo ABC y los modelos que hemos estudiado, vamos a presentar los modelos ABC también en dos versiones: por que aunque se admita que el modelo ABC nació dentro del mundo anglosajona y hay que admitirlo también que el modelo ABC fue asimilado por la doctrina europea continental dentro de su contexto.
Nos parece conveniente hacer la presentación del modelo ABC de dos maneras diferentes. en una primera forma trataremos de que se pueda hacer una comparación con el modelo europeo continental de costos completos y en una segunda forma de presentación fácil su comparación con el modelo de costos completos en su planteamiento anglosajón.
BIBLIOGRAFIA:
CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE GESTION 2 EDICION – VOLUMEN I.
POR Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz . Prologo de Michael Bromwich Mc Graw Hill
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMISTRTIVAS Y
CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
EL PROCESO DE ASIGNACION EN EL MODELO ABC
POR: RODRIGO MEJIA
Hemos examinado los fundamentos del sistema ABC de Contabilidad de Costos. Ahora nos corresponde pasar a un aspecto mas concreto, como es el proceso de asignación de costos. Es frecuente hablar de dos fases en el proceso seguido por el modelo ABC
FASES Y ETAPAS EN LOS PROCESOS DE ASIGNACION ABC
ANALISIS DEL PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS EN EL MODELO ABC
Una vez que hemos presentando las grandes líneas del proceso de formación del costo de los productos, pasamos a examinar cada una de sus etapas en una perspectiva general.
ASIGNACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS A LOS CENTROS
En esta primera etapa se procede a localizar los costos indirectos respecto del producto en cada uno de los centros en los que se encuentra dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales.
Supongamos, como ejemplo, una empresa que se encuentra dividida en tres centros: compras, cortado y montaje, que fabrica dos productos diferentes A y B , utilizando ambos dos primeras materias, X e y. Esta implica la separación de los costos indirectos entre los centros
IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES POR CENTROS
En el ámbito de actuación de cada centro generalmente tiene lugar la ejecución de actividades diferentes. Mediante esta segunda etapa se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro.
El proceso de identificación de las actividades que tiene lugar en los distintos centros constituye una de las etapas más delicadas e importante. Para ello uno de los procedimientos que se utiliza es el cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros.
DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DEL CENTRO ENTRE LAS ACTIVIDADES
Identificar y definir cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta tercera etapa con la distribución o reparto de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.
Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinación no debe resultar problemática.
Así para el centro de compras de nuestro ejemplo es relativamente fácil determinar los recursos consumidos separadamente por la emisión de ordenes de compras y por el transporte interno de materiales.
DETERMINACION DE LOS GENERADORES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
Esta etapa supone un momento crucial en estos procesos de asignación. En efecto, dentro de cada actividad se deberá elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relación causa – efecto entre: Consumo de recursos - Actividad – Producto. Así mismo se deberá tender, entre los que cumplan la anterior condición, hacia aquel mas fácil de medir e identificar, como ya hemos indicado en el capitulo anterior.
Tiene una gran importancia la clasificación de las actividades por niveles, es decir, distinguiendo entre actividades a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea y a nivel de empresas.
LOS GENERADORES Y LAS ACTIVIDADES SEGÚN SU NIVELPuede resultar interesante mostrar una lista de posibles generadores relacionados con cada una de las actividades de diferentes niveles
EJEMPLO
A NIVEL DE EMPRESAS no se hacen necesarios los generadores de costos a efectos de realizar el proceso de asignación.
A NIVEL DE LINEA DE PRODUCTO aparecen unos generadores de costos que adquirirían todo su significado si nos situamos en la realidad concreta de una empresa en particular
A NIVEL DE LOTES es decir, del conjunto de bienes o servicios que tienen un tratamiento conjunto en el proceso productivo
A NIVEL DE PRODUCTO ya habría que pensar en vincularlos a cada unidad de producto o servicio obtenido.
ALGUNOS EJEMPLOS DE GENERADORES DE COSTOS
No obstante, una lista de generadores de costos sin una referencia a la actividad concreta con la que se relacionan puede ser algo abstracto.
CALCULO DE COSTO UNITARIO DEL GENERADOR DE COSTOS
Conocidos los costos de la actividad y determinando el portador del costo, generador de costos o cost-driver para cada una de ellas, el costo unitario se determina en esta quinta etapa dividiendo los costos totales de cada actividad entre el numero de generadores de costos.
El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos, el costo que cada inductor general dentro de una actividad concreta.
RECLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Mientras que en la segunda etapa, mediante la descomposición de cada centro en actividades, se posibilitaba el poder efectuar un estrecho seguimiento de la manera en la que se opera en cada centro, acudiendo a tal fin el análisis de las actividades que en él se realizan, en esta sexta etapa se pretende agrupar las actividades.
En efecto, hemos visto que dentro de los distintos centros pueden existir idénticas o similares actividades. Ahora se trata de agrupar esas actividades para simplificar los procesos de asignación.A tal fin, se agrupan las actividades que tengan similar finalidad y el mismo generador de costos
ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES A LOS MATERIALES Y A LOS PRODUCTOS
Esta séptima etapa tiene una honda significación en el modelo ABC. Ya sabemos que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores los que relacionan de manera directa a unos y otros.
Llegado el momento en el proceso de asignación, son conocidos ya los costes generados por cada inductor de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad
El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el numero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto en cualquiera de los niveles, es decir, viene expresado por los inductores o generadores consumidos en los diferentes niveles del proceso productivo.
En nuestro ejemplo, para la actividad de puestas a punto de la maquinaria puede fácilmente conocerse cuanta se han realizado para fabricar el producto A y cuantas para el producto B, por lo que conocido ya en la etapa anterior el costo de cada puesta a punto, podemos asignar de manera sencilla el costo de esa actividad a cada uno de los productos utilizando para ello el numero de inductores que han necesitado.En el esquema que veníamos desarrollando, el reparto de costos de actividades entre productos
ASIGNACION DE LOS COSTOS DIRECTOS A LOS PRODUCTOS
Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del modelo ABC. Conocidos los costos originados por las compras, y repercutidos todos los costos indirectos entre los productos, el proceso de asignación culminara en esta octava etapa trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.
Pero conviene hacer un apartado respecto de la mano de obra directa. El modelo ABC propugna la asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde estas a los productos, de acuerdo con un generador de costos representativo, como en este caso lo es el número de horas de mano de obra consumidas por cada uno de ellos. Es así por cuanto la mano de obra directa suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo de no tenerse en cuenta, se estaría deformando el costo total de ellas.
Por tanto, los costos directos a repartir solo harán referencia a los materiales consumidos. Que se trasladaran al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitado
LA IMPLANTACION DEL MODELO ABC
Algunas características que ha de reunir la realidad empresa para que sea más propicia, a la implantación del modelo ABC, están las siguientes:
- Una importancia relativamente grande de los costos indirectos, sobre todo de los relacionados con la actividad productiva de la empresa; que hemos llamado costos de conversión anteriormente al tratar el modelo anglosajón.
- Una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa. Los hospitales o las constructoras constituyen, un campo propicio para la aplicación del modelo ABC.
- Una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevantes también que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.
La exigencia de una organización adecuada para la implantación del modelo ABC. Esto favorecerá al menos dos aspectos a tener en cuenta:
Por un lado, los núcleos de responsabilidad facilitaran la mejora en el rendimiento alcanzable en cada actividad.
Por otro lado, la aplicación del modelo ABC de costos exige que las personas vinculadas a las diferentes actividades puedan participar en el diseño del propio modelo.
La implantación del modelo ABC exige, asimismo, una implantación adecuada de la informática para el tratamiento de los datos. No obstante, la aparición de programas de contabilidad en serie para al aplicación del modelo ABC puede generalizar, indudablemente, la aplicación del modelo
La implantación del modelo ABC, por otro parte, constituye una operación delicada, en buena medida lo mismo que cualquier otro modelo de Contabilidad de Costos. Esto aconseja una implantación gradual del modelo ABC.
Una de las cuestiones a resolver en esa aplicación gradual es la de la elección adecuada del programa informático de contabilidad aplicable. Aquí habría que diferenciar dos casos:
- En las empresas que no tengan especificidades o que sean de una dimensión menor, los programas informáticos del modelo ABC estándar pueden ser suficientes.
- Las empresas grandes con ciertas especificidades o particularidades, con recursos materiales y humanos importantes en materia informática, pueden intentar unas aplicaciones hechas a la medida de la propia empresa.
BIBLIOGRAFIA:
CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE GESTION 2 EDICION – VOLUMEN I.
POR Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz. Prologo de Michael Bromwich
Mc Graw Hill.
CONTABILIDAD POR ACTIVIDADES
POR James A. Brimson. Serie 50. Marcombo Boixaeu Editores- Barcelona.
EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDAES (ABC).
POR Douglas T. Hicks
Alfaomega- Marcombo
sábado, 26 de mayo de 2007
martes, 22 de mayo de 2007
CUESTIONARIO PARA EXAMEN FINAL
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO 4 A NOCTURNO Y DIURNO
ADMINISTRACION POR ACTIVIDADES
1. La filosofía de las actividades que constituyen las pautas de actuación son:
a. Gestionar las realizaciones- controlando las actividades
b. Satisfacer al máximo las necesidades de los clientes
c. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización
d .Las actividades deben enmarcarse en plan de actuación global
e. respaldar, comprometer y buscar consenso de aquellos comprometidos directamente implicados en la ejecución de las actividades
f. Las actividades se deben analizar como parte integral de un proceso de negocios
g. Al acometer las actividades, se presume siempre que se puede mejorar
2. Cuales son las diferencias entre los términos ABC y ABM
a. ABC es el costeo contable por actividades ABM es la gestión basada en el análisis y control por actividades
b. ABM es administrar para competir y ABC es la estructura de los costos, no solo en producción
c. ABM consigue sus objetivos sobre tres pilares, 1) reducción de costos 2) mejora la calidad, 3) optimización de tiempos, mientras el ABC son decisiones técnicas contables
d. ABM es la gestión avanzada de las actividades el ABC, el control numérico de los costos contabilizables por actividades
3. Explique el termino SIGECA a que se refiere, como base de la información para la gestión y explique en que centra su atención:
a. Es el sistema de gestión y costeo por actividades
b. Centra su atención en el conjunto de actividades (procesos) y su realización secuencial para obtener un producto o servicio de calidad
c. Puede también centrar su atención en análisis de costos (ventas) ejecución de actividades (horizontal) o la perdida de revalorizacion de los costos
4. El anterior concepción del SIGECA, reordena el marco de actuación de las empresas, en torno a las actividades, así: (explique)
a. Analiza la forma en que se realizan las operaciones de las actividades, buscando siempre los hechos que causan los costos y si algunos se pueden suprimir cuando son “estériles”
b. Analiza cuidadosamente las actividades realizadas y entrelazadas en conjunto, que conforman el proceso total, que tiene como objetivo global y como fin la construcción de un producto (aoutpost) material o inmaterial
5. Las actividades son diferentes a los procesos porque?
Por que las actividades son las funciones, tareas, que se realizan en una empresa dentro de un conjunto para obtener un producto tangible o intangible. Pero el proceso es el conjunto total y entrelazado de estas tareas, funciones o actividades dentro de un proceso que busca un producto final en la fabricación o en la administración.
Y los procesos tienen 3 características básicas que son:
a. Son transfuncionales, están en cualquier organización descentralizada en sus divisiones funcionales, como son: producción, ventas, finanzas, personal, compras, administración, etc.
b. Cada proceso fabrica un producto global único (output) ya sea tangible o intangible, susceptible de venta o para administrar
c. Todo proceso tiene un cliente tanto interno y externo por ejemplo el producto fabricado se recibe internamente apto para la venta (el cliente interno) y al venderlo se entrega al cliente externo
6. Identificar las actividades es importante, tener en cuenta sus atributos que son:
a. Es repetitiva
b. Consume recursos de costos y tiempo
c. Busca obtener o fabricar un producto o servicio (output)
d. Se condiciona por variables como tiempos limitados, cumplimiento de calidad, frecuentas, planta, tecnología, etc
e. En algunos casos es simplemente una tarea o función
7. Como se diseña un mapa de actividades
identificando las actividades, mediante entrevistas, cuestionarios, conversaciones y acuerdos.
Análisis de las actividades : buscando las significativas con sus costos y formas de realización
Establecer claramente los objetivos de cada actividad o proceso
8. Por que es necesario la gestión y el costeo por actividades:
Para confrontar la competencia internacional
La mejora continua y la gestión de la calidad total
La rapidez y la satisfacción del cliente
Mejorar la gestión de los costos y procesos
Mejorar la productividad
Reducción de esfuerzos de ejecución
Eliminar actividades innecesarias
Segmentación de las actividades
Selección de actividades menos costosas
Reencauzamiento de los recursos ociosos o desempleados
9. Como establece usted los indicadores, las medidas y los inductores, para determinar el éxito de implantar el SIGECA
A.Analizar las causales de costos: plazos, calidad , tecnología, compromiso
B. Estableciendo indicadores que determinen las verdaderas causas para retrasos, mediocridad en planeacion, búsqueda de los problemas, cuellos de botellas, tiempos perdidos, reproducciones, etc
C. Precisar los inductores de costos, que origina el consumo de recursos, una mala distribución de planta, puede causar costos innecesarios, en el inductor transporte de material
D. Identificar los inductores mediante diagramas; controles, flujo gramas y análisis simple
E. Establecer medidas de ejecución , financieras y no financieras tales como costos de operación, costos de tiempos, recuperación de inversiones y otras como tasad de desperdicios, tiempos de alistamiento mejoras tecnológicas, índices de rendimiento, productividad , curva de aprendizaje, etc
10. En la vida practica, que seria necesario para hacer una adecuada administración y costeo por actividades:
a. Conocer el objetivo y el funcionamiento físico de cada actividad
b. Conocer cada uno de los operarios
c. Ser realista, sin maquillar la verdadera capacidad
d. Fijar metas alcanzables
e. Determinar prioridades
f. Ejecute lo programado
g. Siga permanente la ejecución del proceso
h. Capacitar e incentivar el personal
i. Evaluar si usted tiene la capacidad para administrar actividades
j. Defina, mida, analice, mejore y controle cada actividad en particular (six Sigma)
RODRIGO MEJIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CURSO 4 A NOCTURNO Y DIURNO
ADMINISTRACION POR ACTIVIDADES
1. La filosofía de las actividades que constituyen las pautas de actuación son:
a. Gestionar las realizaciones- controlando las actividades
b. Satisfacer al máximo las necesidades de los clientes
c. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización
d .Las actividades deben enmarcarse en plan de actuación global
e. respaldar, comprometer y buscar consenso de aquellos comprometidos directamente implicados en la ejecución de las actividades
f. Las actividades se deben analizar como parte integral de un proceso de negocios
g. Al acometer las actividades, se presume siempre que se puede mejorar
2. Cuales son las diferencias entre los términos ABC y ABM
a. ABC es el costeo contable por actividades ABM es la gestión basada en el análisis y control por actividades
b. ABM es administrar para competir y ABC es la estructura de los costos, no solo en producción
c. ABM consigue sus objetivos sobre tres pilares, 1) reducción de costos 2) mejora la calidad, 3) optimización de tiempos, mientras el ABC son decisiones técnicas contables
d. ABM es la gestión avanzada de las actividades el ABC, el control numérico de los costos contabilizables por actividades
3. Explique el termino SIGECA a que se refiere, como base de la información para la gestión y explique en que centra su atención:
a. Es el sistema de gestión y costeo por actividades
b. Centra su atención en el conjunto de actividades (procesos) y su realización secuencial para obtener un producto o servicio de calidad
c. Puede también centrar su atención en análisis de costos (ventas) ejecución de actividades (horizontal) o la perdida de revalorizacion de los costos
4. El anterior concepción del SIGECA, reordena el marco de actuación de las empresas, en torno a las actividades, así: (explique)
a. Analiza la forma en que se realizan las operaciones de las actividades, buscando siempre los hechos que causan los costos y si algunos se pueden suprimir cuando son “estériles”
b. Analiza cuidadosamente las actividades realizadas y entrelazadas en conjunto, que conforman el proceso total, que tiene como objetivo global y como fin la construcción de un producto (aoutpost) material o inmaterial
5. Las actividades son diferentes a los procesos porque?
Por que las actividades son las funciones, tareas, que se realizan en una empresa dentro de un conjunto para obtener un producto tangible o intangible. Pero el proceso es el conjunto total y entrelazado de estas tareas, funciones o actividades dentro de un proceso que busca un producto final en la fabricación o en la administración.
Y los procesos tienen 3 características básicas que son:
a. Son transfuncionales, están en cualquier organización descentralizada en sus divisiones funcionales, como son: producción, ventas, finanzas, personal, compras, administración, etc.
b. Cada proceso fabrica un producto global único (output) ya sea tangible o intangible, susceptible de venta o para administrar
c. Todo proceso tiene un cliente tanto interno y externo por ejemplo el producto fabricado se recibe internamente apto para la venta (el cliente interno) y al venderlo se entrega al cliente externo
6. Identificar las actividades es importante, tener en cuenta sus atributos que son:
a. Es repetitiva
b. Consume recursos de costos y tiempo
c. Busca obtener o fabricar un producto o servicio (output)
d. Se condiciona por variables como tiempos limitados, cumplimiento de calidad, frecuentas, planta, tecnología, etc
e. En algunos casos es simplemente una tarea o función
7. Como se diseña un mapa de actividades
identificando las actividades, mediante entrevistas, cuestionarios, conversaciones y acuerdos.
Análisis de las actividades : buscando las significativas con sus costos y formas de realización
Establecer claramente los objetivos de cada actividad o proceso
8. Por que es necesario la gestión y el costeo por actividades:
Para confrontar la competencia internacional
La mejora continua y la gestión de la calidad total
La rapidez y la satisfacción del cliente
Mejorar la gestión de los costos y procesos
Mejorar la productividad
Reducción de esfuerzos de ejecución
Eliminar actividades innecesarias
Segmentación de las actividades
Selección de actividades menos costosas
Reencauzamiento de los recursos ociosos o desempleados
9. Como establece usted los indicadores, las medidas y los inductores, para determinar el éxito de implantar el SIGECA
A.Analizar las causales de costos: plazos, calidad , tecnología, compromiso
B. Estableciendo indicadores que determinen las verdaderas causas para retrasos, mediocridad en planeacion, búsqueda de los problemas, cuellos de botellas, tiempos perdidos, reproducciones, etc
C. Precisar los inductores de costos, que origina el consumo de recursos, una mala distribución de planta, puede causar costos innecesarios, en el inductor transporte de material
D. Identificar los inductores mediante diagramas; controles, flujo gramas y análisis simple
E. Establecer medidas de ejecución , financieras y no financieras tales como costos de operación, costos de tiempos, recuperación de inversiones y otras como tasad de desperdicios, tiempos de alistamiento mejoras tecnológicas, índices de rendimiento, productividad , curva de aprendizaje, etc
10. En la vida practica, que seria necesario para hacer una adecuada administración y costeo por actividades:
a. Conocer el objetivo y el funcionamiento físico de cada actividad
b. Conocer cada uno de los operarios
c. Ser realista, sin maquillar la verdadera capacidad
d. Fijar metas alcanzables
e. Determinar prioridades
f. Ejecute lo programado
g. Siga permanente la ejecución del proceso
h. Capacitar e incentivar el personal
i. Evaluar si usted tiene la capacidad para administrar actividades
j. Defina, mida, analice, mejore y controle cada actividad en particular (six Sigma)
RODRIGO MEJIA
lunes, 21 de mayo de 2007
ORGANIZACION, CONTABILIDAD POR NIVLES DE RESPONSABILIDAD
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA: ORGANIZACION, CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA
POR: RODRIGO MEJIA R.
ORGANIZACION: Es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico.
En la actualidad antes de los recursos económicos, es necesario reconocer la importancia de las personas, comprometidas en el logro de los objetivos y puesta en marcha de las estrategias y la planeación.
Por esta razón la definición convencional es “La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, delinear la autoridad y la responsabilidad, y establecer relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos” (corporate organization estructures)
Este comportamiento denominado CONGRUENCIA DE METAS U ORGANIZACIONAL, es muy difícil de alcanzar, si no se lograr un decidido compromiso del personal, por lo cual es muy importante también que el empleado logre cubrir sus necesidades, aspiraciones y metas, con motivaciones que los lleve a sus mejores esfuerzos físicos y mentales.
En estos comentarios breves de la organización, solo pretendo dejar un pequeño resumen de la organización ya que ustedes tendrán una mayor información, sobre el tema en las cátedras de organización empresarial y gerencia estratégica.
RESPONSABILIDADES DE LOS CONTADORES GERENCIALES: Una de las mas importantes responsabilidades de los contadores gerenciales. Es asegurar la contabilidad de los recursos; para cual deseo dejarles uno de los planteamientos de la National Association of Accountants, Statement on Management Accounting Objetives Of Management Accounting.
Implementar un sistema de elaboración de informes que este de acuerdo con las responsabilidades organizacionales, Este sistema de elaboración de informes contribuirá al uso efectivo de los recursos y a la medición del desempeño gerencial. La transmisión de las metas y los objetivos de la gerencia a través de la organización en forma de responsabilidades asignadas, constituye una base para identificar los niveles de responsabilidad. Los contadores gerenciales deben suministrar un sistema contable y de elaboración de informes que acumule y genere reportes para los gerentes sobre ingresos apropiados, gastos, activos, pasivos e información cuantitativa relacionada. Entonces los gerentes tendrán un mejor control sobre tales elementos.
AGRUPAR POR ACTIVIDADES
La selección de enfoques depende de la naturaleza de las actividades involucradas y de cuales pueden necesitar ser más centralizadas. En la mayor parte de los casos habrá algún grado de superposición; algunas funciones estarán organizadas en un nivel y algunas dirigidas a otros. La función de ventas puede establecerse en la cima sobre una base funcional..
EN EL ENFOQUE FUNCIONAL. La compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control esta centralizado a nivel del vicepresidente. Los empleados de producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente, desde el nivel operacional mas bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción.
EN EL ENFOQUE DE PRODUCTO: Las responsabilidades funcionales se combinan según los productos o grupos de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto
EN EL ENFOQUE GEOGRAFICO, algunas veces llamados enfoques regionales, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular.
SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN
Es un medio de recolectar y utilizar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y de toma de decisiones de control a lo largo de la organización y para guiar el comportamiento de sus gerentes y empleados. La meta del sistema de control de la administración es mejorar las decisiones colectivas dentro de la organización de una manera rentable.
El sistema de control de la administración en diferentes niveles:
1. NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO: Por ejemplo, el precio de la acción, la utilidad neta, el rendimiento sobre inversión, el flujo de efectivo proveniente de la operación, el total de empleados, el control de la contaminación y las contribuciones a la comunidad.
2. NIVEL DE CLIENTES/ MERCADO: Por ejemplo, la satisfacción del cliente, el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos y el costo delos productos de los competidores.
3. NIVEL DE PLANTA INDIVIDUAL: Por ejemplo, los costos de los materiales y de la mano de obra, las tasas de ausentismo y los accidentes en varias de las divisiones o funciones del negocio (como investigación y desarrollo, producción y distribución)
4. NIVEL DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL : Por ejemplo, el tiempo que toma y los costos en los que se incurre para recibir, almacenar, ensamblar y despachar los artículos e la bodega; las tasas de desperdicio, los defectos y las unidades reprocesadas en la línea de producción; el numero de operaciones de venta e ingreso de dólares por vendedor y el numero de embarques por empleados en los centro de distribución
Como lo indican los ejemplos anteriores, los sistemas de control de la administración reúnen tanto la información financiera (por ejemplo, la utilidad neta, los costos de los materiales y de almacenaje) como la información no financiera (el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos, las tasas d ausentismo y accidentes) Cierta parte dela información se obtiene dela compañía (como la utilidad neta y el numero de embargues por empleados). Otra información se obtiene fuera de la compañía (como el precio de la acción y los costos de los productos delos competidores). Algunas empresas presentan la información tanto financiera como no financiera en un solo informe que se conoce como tablero de mando.
El termino sistema de control de la administración se refiere a los sistemas de control tanto formales como informales. El sistema formal de control consiste en varios sistemas, el de contable de administración, de recursos humanos y de calidad.
El sistema informal del control de la administración incluye los valores compartidos, la lealtad, y los compromisos mutuos entre los miembros de la organización ; la cultura organizacional, las normas no escritas acerca del comportamiento aceptable de los gerentes y empleados..
EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN
Para que sean eficaces, los sistemas de control de la administración deben coincidir con las estrategias y metas de la organización. Algunos ejemplos de estrategias son: desarrollar productos innovadores para aumentar la participación de mercado en el áreas claves de productos o maximizar la utilidad de corto plazo al tomar inversiones riesgosas de largo plazo en investigación y desarrollo.
El sistema de control de la administración debe reforzar esta estrategia. Debe otorgar a los gerentes la información (como las contribuciones marginales de los productos individuales) que los ayudaran a tomar las decisiones de corto plazo. Debe ligar las recompensas de los gerentes con los números de corto plazo de la utilidad
Una segunda característica importante de los sistemas de control de la administración s es que deben estar diseñados para encajar con la estructura de la organización y de la responsabilidad de toma de decisiones de los gerentes en lo individual. Considere por ejemplo, el gerente de investigación y desarrollo en una compañía, farmacéutica. El sistema de control de la administración de este gerente se debe enfocar en las actividades de investigación y desarrollo necesarias para los proyectos de medicinas , el numero de científicos que se requieren, las fechas programadas para la terminación de los proyectos y la preparación de los informes que comparan el desempeño real con el esperado . Por ultimo el sistema eficaz de control de la administración deben incentivar a los gerentes y a los empleados. La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia organizacional) combinado con la fuerza resultante o el ir tras la meta (el aspecto de esfuerzo).
El esfuerzo se define como la lucha para conseguir una meta. El sistema de control de la administración motiva a los gerentes y a los empleados a empeñar un esfuerzo para lograr las metas de la organización a través de una serie de recompensas ligadas a la consecución de dichas metas. Estos incentivos pueden ser monetarios o no monetarios.
DESCENTRALIZACIÓN
Cuando la organización empresarial crece, la dirección de la misma se halla ante grandes dificultades para la toma de decisiones eficaces y oportunas, de esa manera se ve obligada a descentralizar la estructura organizacional y DELEGAR autoridad, decisiones y responsabilidad con centros especiales, en el grado más conveniente para la empresa, mejorando también los sistemas de información. Estos centros se llaman CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
La descentralización tiene ventajas y desventajas, como también incrementara los costos.
VENTAJAS:
Le quedara tiempo a la Gerencia General, para la roma de decisiones de gran impacto
El nuevo director del centro de responsabilidad conoce mejor el tema de decisión.
Existe mayor rapidez de decisión
Los nuevos gerentes se sentirán motivados, para la confianza recibida
Podrán aplicar sus mejores iniciativas en el proceso de decisión
El nuevo gerente crece en experiencia y se capacitara para nuevos cargos de responsabilidad, etc.
DESVENTAJAS:
La descoordinación entre la organización global y los centros de responsabilidad pueden causar sobre costos de reconvención
Aumenta los costos de dirección, reunión y procesamiento de información
La perdida del talento en la administración global, de las nuevas encargados de los centros de responsabilidad.
El que no logre cada centro de responsabilidad la independencia total, como son: no competir con otros centros, no competir en el mismo mercado, no depender de otros centros para su aprovisionamiento, ni la toma de Decisiones y el cumplimiento de sus metas.
Las multinacionales manejan especialmente la DESCENTRALIZACIÓN en niveles de responsabilidad bastante altos, que en algunos casos la quiebra de un centro de un país, ocasiona la quiebra total de la organización empresarial.
Por esa razón estás afinan permanente los sistemas de control, las formas de monitoreo y admón., además de que mejoran y costean sofisticadas formas de información instantáneas.
Para medir el desempeño de los CENTROS DE RESPONSABILIDAD, de una organización empresarial, ya esta sea de centralizada o no, se clasifican así:
a) CENTRO DE COSTOS: La responsabilidad esta sobre los costos controlables de este centro
b) CENTO DE UTILIDADES: La responsabilidad esta sobre los ingresos y costos controlables por el centro y su margen de utilidad
c) CENTRO DE INGRESOS: La responsabilidad esta sobre ingresos controlables por el centro
d) CENTRO DE INVERSIÓN: La responsabilidad esta sobre las inversiones, sus ingresos y costos.
Con estos conceptos cambiamos algunos que ya estamos usando en cuanto a la clasificación de los centros de responsabilidad
CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
En Colombia nuestro PUC – Plan Único de Cuentas, muestra, acumula y registra, los costos y gastos por EL ENFOQUE FUNCIONAL, que habitualmente llamamos departamentos, divisiones o gerencias, así la cuenta 51-52-53, se refieren a departamentos de admón. Y ventas, pero puede separarse en sub cuentas, para llegar a las secciones componentes de los departamentos, ya sean por ubicación o necesidades administrativas. La cuenta 7, registra los costos de producción, pero puede tener sus cuentas para material, Mod, etc.
Sin embargo, la distribución de los costos de producción, lleva a la implantación de la contabilidad de costos.
El análisis mas discriminado por las actividades, implica la contabilidad de costos por actividad.
CONTROL SOBRE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD
1. Un pan organizacional que establezca los objetivos y las metas por lograr
2. La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos mediante un sistema de políticas y procedimientos
3. La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño junto con los incentivos
4. La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones
5. Un sistema de evaluación o auditoria interna para asegurar que las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el seguimiento
La implementación oportuna de informes de desempeño, se cohíbete en una necesidad muy importante, para las necesidades empresariales, por lo tanto es importante conocer sus bases para una buena presentación.
1. Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden utilizar los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles mas bajos, y datos mas resumidos para los niveles mas altos.
2. Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales para cada nivel organizacional
3. Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de que cada reporte se utiliza y cumple un propósito especifico
4. Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse diaria , semanal o mensualmente
5. Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva
6. Incluir solo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos importantes; agrupar los itenes menos importantes en totales significativos
7. Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos cuando sea practico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar cortes a tiempo
8. Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente
9. Estandarizar la presentación, los formatos, etc. El estilo de presentación deber ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, etc. Convencionales.
10. Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa; ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos; utilizar títulos cortos, empelar unidades físicas así como dólares.
11. Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, etc. Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y del ultimo año; emplear el principio de excepción; indicar las variaciones favorables o desfavorables.
12. Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes especiales, si se requieren
13. Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos, obtener datos del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.
14. Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la gerencia; las relaciones y tendencias son mas claras que la presentación estadística; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, etc.
15. Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes; mantener al día la lista de distribución.
MEDICION DE DESEMPEÑO
Las operaciones exitosas de la compañía son el resultado de una planeación y control cuidadoso de todas las actividades de la empresa, depende el éxito de sus centros de costos, de utilidades y de inversión.
La evaluación del desempeño de los centros de responsabilidad esta en función de : 1) una comparación delos informes proyectados desde el comienzo de periodo, que delinean el desempeño esperado con los informes posteriores al final de periodo, que describen el desempleo real, y 2) una investigación de las variaciones resultantes.
El análisis de la utilidad bruta es una de las áreas mas fructíferas en la gerencia para mejorar las operaciones de los centros de inversión y de utilidades. En los análisis delos cambios en las ventas, los costos y la utilidad bruta, se suministra una amplia comprensión delos pasos necesarios para llevar las operaciones reales que están mas de acuerdo con las expectativas presupuestadas.
Por lo general el cambio neto en la utilidad bruta es una combinación de variaciones en los precios de venta, el volumen, el costo, y para las firmas de productos múltiples, la mezcla de ventas y e volumen puro si los productos múltiples son sustitutos. Cada uno de estos factores puede ser aislado e identificar la cantidad con que cada factor contribuye al cambio neto en la utilidad bruta. Los diferentes departamentos serán responsables delos diversos factores y deberán explicar la razón de los cambios en un factor especifico.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Para el control de la administración de los diferentes centros o sub unidades, generalmente se utilizan PRECIOS DE TRANSFERENCIA para coordinar las acciones y la evaluación de desempeño.
El PRECIO DE TRANFERENCIA es el valor que un centro o sub unidad cobra por un producto o servicio otorgado a otra sub unidad de la misma organización
Es un ingreso para el centro o sub unidad que vende y un costo para el centro o sub unidad que compra
El precio es establecido para productos en proceso de construcción o productos intermedios.
LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA deben ayudar a las estrategias a cumplir con las de la organización y encajar en su estructura, promover la congruencia de metas y los objetivos de la gerencia.
METODOS DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA
DE ACUERDO CON EL MERCADO
Puede utilizar el precio de un producto similar o un servicio de acuerdo al valor del mercado
COSTO PLUS
CON BASE CON EL COSTO
Puede utilizarse como precio de transferencia, el costo total de producción, los costos variables y fijos de producción, los costos variables de producción etc., sumándole una ganancia para la sub unidad o centro que vende.
PRECIO DE TRANFERENCIA NEGOCIADO
En la descentralización los centros o sub unidades, pueden negociar libremente los precios de acuerdo a los costos y los precios de mercado
En los mercados perfectamente competitivos, no existen capacidad ociosa y los gerentes de los centros pueden vender y comprar al precio de mercado.
Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre la renta, al reconocer utilidades mayores en los países de bajos impuestos y menor utilidad en los países con altos impuestos, sin embargo las regulaciones fiscales de los diferentes países restringen el hecho de que los precios de transferencia sean manipulados.
NOTA:
· La primera evaluación es la Estrategia y planeación estratégica de su empresa
· La segunda evaluación será el ejercicio National Car; sobre estrategia, planeación estratégica y descentralización, y de presupuesto.
.
BIBLIOGRAFÍA
CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL
Charles t. Horngren- George Foster- Srikant M. Dafar
Capitulo 22 Editorial Prentice Hall- 10° Edición
MANUAL DE CONTABILIDAD DE COSTOS VOLUMEN III
De Ralph Polimenni- Frank J. Fabozzi- Arthur H, Adelberg
Capitulo 17, 18, 20 Editorial MC Graw Hill
SOBRE ESTOS CAPITULOS SERA LA TERCERA EVALUACIÓN, INCLUIDO ESTE RESUMEN
CONTABILIDAD DE GESTION AVANZADA
De José Álvarez López y otros
Capitulo 3 Editorial Mc Graw Hill
POR RODRIGO MEJIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA: ORGANIZACION, CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA
POR: RODRIGO MEJIA R.
ORGANIZACION: Es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico.
En la actualidad antes de los recursos económicos, es necesario reconocer la importancia de las personas, comprometidas en el logro de los objetivos y puesta en marcha de las estrategias y la planeación.
Por esta razón la definición convencional es “La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, delinear la autoridad y la responsabilidad, y establecer relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos” (corporate organization estructures)
Este comportamiento denominado CONGRUENCIA DE METAS U ORGANIZACIONAL, es muy difícil de alcanzar, si no se lograr un decidido compromiso del personal, por lo cual es muy importante también que el empleado logre cubrir sus necesidades, aspiraciones y metas, con motivaciones que los lleve a sus mejores esfuerzos físicos y mentales.
En estos comentarios breves de la organización, solo pretendo dejar un pequeño resumen de la organización ya que ustedes tendrán una mayor información, sobre el tema en las cátedras de organización empresarial y gerencia estratégica.
RESPONSABILIDADES DE LOS CONTADORES GERENCIALES: Una de las mas importantes responsabilidades de los contadores gerenciales. Es asegurar la contabilidad de los recursos; para cual deseo dejarles uno de los planteamientos de la National Association of Accountants, Statement on Management Accounting Objetives Of Management Accounting.
Implementar un sistema de elaboración de informes que este de acuerdo con las responsabilidades organizacionales, Este sistema de elaboración de informes contribuirá al uso efectivo de los recursos y a la medición del desempeño gerencial. La transmisión de las metas y los objetivos de la gerencia a través de la organización en forma de responsabilidades asignadas, constituye una base para identificar los niveles de responsabilidad. Los contadores gerenciales deben suministrar un sistema contable y de elaboración de informes que acumule y genere reportes para los gerentes sobre ingresos apropiados, gastos, activos, pasivos e información cuantitativa relacionada. Entonces los gerentes tendrán un mejor control sobre tales elementos.
AGRUPAR POR ACTIVIDADES
La selección de enfoques depende de la naturaleza de las actividades involucradas y de cuales pueden necesitar ser más centralizadas. En la mayor parte de los casos habrá algún grado de superposición; algunas funciones estarán organizadas en un nivel y algunas dirigidas a otros. La función de ventas puede establecerse en la cima sobre una base funcional..
EN EL ENFOQUE FUNCIONAL. La compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control esta centralizado a nivel del vicepresidente. Los empleados de producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente, desde el nivel operacional mas bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción.
EN EL ENFOQUE DE PRODUCTO: Las responsabilidades funcionales se combinan según los productos o grupos de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto
EN EL ENFOQUE GEOGRAFICO, algunas veces llamados enfoques regionales, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular.
SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN
Es un medio de recolectar y utilizar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y de toma de decisiones de control a lo largo de la organización y para guiar el comportamiento de sus gerentes y empleados. La meta del sistema de control de la administración es mejorar las decisiones colectivas dentro de la organización de una manera rentable.
El sistema de control de la administración en diferentes niveles:
1. NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO: Por ejemplo, el precio de la acción, la utilidad neta, el rendimiento sobre inversión, el flujo de efectivo proveniente de la operación, el total de empleados, el control de la contaminación y las contribuciones a la comunidad.
2. NIVEL DE CLIENTES/ MERCADO: Por ejemplo, la satisfacción del cliente, el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos y el costo delos productos de los competidores.
3. NIVEL DE PLANTA INDIVIDUAL: Por ejemplo, los costos de los materiales y de la mano de obra, las tasas de ausentismo y los accidentes en varias de las divisiones o funciones del negocio (como investigación y desarrollo, producción y distribución)
4. NIVEL DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL : Por ejemplo, el tiempo que toma y los costos en los que se incurre para recibir, almacenar, ensamblar y despachar los artículos e la bodega; las tasas de desperdicio, los defectos y las unidades reprocesadas en la línea de producción; el numero de operaciones de venta e ingreso de dólares por vendedor y el numero de embarques por empleados en los centro de distribución
Como lo indican los ejemplos anteriores, los sistemas de control de la administración reúnen tanto la información financiera (por ejemplo, la utilidad neta, los costos de los materiales y de almacenaje) como la información no financiera (el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos, las tasas d ausentismo y accidentes) Cierta parte dela información se obtiene dela compañía (como la utilidad neta y el numero de embargues por empleados). Otra información se obtiene fuera de la compañía (como el precio de la acción y los costos de los productos delos competidores). Algunas empresas presentan la información tanto financiera como no financiera en un solo informe que se conoce como tablero de mando.
El termino sistema de control de la administración se refiere a los sistemas de control tanto formales como informales. El sistema formal de control consiste en varios sistemas, el de contable de administración, de recursos humanos y de calidad.
El sistema informal del control de la administración incluye los valores compartidos, la lealtad, y los compromisos mutuos entre los miembros de la organización ; la cultura organizacional, las normas no escritas acerca del comportamiento aceptable de los gerentes y empleados..
EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN
Para que sean eficaces, los sistemas de control de la administración deben coincidir con las estrategias y metas de la organización. Algunos ejemplos de estrategias son: desarrollar productos innovadores para aumentar la participación de mercado en el áreas claves de productos o maximizar la utilidad de corto plazo al tomar inversiones riesgosas de largo plazo en investigación y desarrollo.
El sistema de control de la administración debe reforzar esta estrategia. Debe otorgar a los gerentes la información (como las contribuciones marginales de los productos individuales) que los ayudaran a tomar las decisiones de corto plazo. Debe ligar las recompensas de los gerentes con los números de corto plazo de la utilidad
Una segunda característica importante de los sistemas de control de la administración s es que deben estar diseñados para encajar con la estructura de la organización y de la responsabilidad de toma de decisiones de los gerentes en lo individual. Considere por ejemplo, el gerente de investigación y desarrollo en una compañía, farmacéutica. El sistema de control de la administración de este gerente se debe enfocar en las actividades de investigación y desarrollo necesarias para los proyectos de medicinas , el numero de científicos que se requieren, las fechas programadas para la terminación de los proyectos y la preparación de los informes que comparan el desempeño real con el esperado . Por ultimo el sistema eficaz de control de la administración deben incentivar a los gerentes y a los empleados. La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia organizacional) combinado con la fuerza resultante o el ir tras la meta (el aspecto de esfuerzo).
El esfuerzo se define como la lucha para conseguir una meta. El sistema de control de la administración motiva a los gerentes y a los empleados a empeñar un esfuerzo para lograr las metas de la organización a través de una serie de recompensas ligadas a la consecución de dichas metas. Estos incentivos pueden ser monetarios o no monetarios.
DESCENTRALIZACIÓN
Cuando la organización empresarial crece, la dirección de la misma se halla ante grandes dificultades para la toma de decisiones eficaces y oportunas, de esa manera se ve obligada a descentralizar la estructura organizacional y DELEGAR autoridad, decisiones y responsabilidad con centros especiales, en el grado más conveniente para la empresa, mejorando también los sistemas de información. Estos centros se llaman CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
La descentralización tiene ventajas y desventajas, como también incrementara los costos.
VENTAJAS:
Le quedara tiempo a la Gerencia General, para la roma de decisiones de gran impacto
El nuevo director del centro de responsabilidad conoce mejor el tema de decisión.
Existe mayor rapidez de decisión
Los nuevos gerentes se sentirán motivados, para la confianza recibida
Podrán aplicar sus mejores iniciativas en el proceso de decisión
El nuevo gerente crece en experiencia y se capacitara para nuevos cargos de responsabilidad, etc.
DESVENTAJAS:
La descoordinación entre la organización global y los centros de responsabilidad pueden causar sobre costos de reconvención
Aumenta los costos de dirección, reunión y procesamiento de información
La perdida del talento en la administración global, de las nuevas encargados de los centros de responsabilidad.
El que no logre cada centro de responsabilidad la independencia total, como son: no competir con otros centros, no competir en el mismo mercado, no depender de otros centros para su aprovisionamiento, ni la toma de Decisiones y el cumplimiento de sus metas.
Las multinacionales manejan especialmente la DESCENTRALIZACIÓN en niveles de responsabilidad bastante altos, que en algunos casos la quiebra de un centro de un país, ocasiona la quiebra total de la organización empresarial.
Por esa razón estás afinan permanente los sistemas de control, las formas de monitoreo y admón., además de que mejoran y costean sofisticadas formas de información instantáneas.
Para medir el desempeño de los CENTROS DE RESPONSABILIDAD, de una organización empresarial, ya esta sea de centralizada o no, se clasifican así:
a) CENTRO DE COSTOS: La responsabilidad esta sobre los costos controlables de este centro
b) CENTO DE UTILIDADES: La responsabilidad esta sobre los ingresos y costos controlables por el centro y su margen de utilidad
c) CENTRO DE INGRESOS: La responsabilidad esta sobre ingresos controlables por el centro
d) CENTRO DE INVERSIÓN: La responsabilidad esta sobre las inversiones, sus ingresos y costos.
Con estos conceptos cambiamos algunos que ya estamos usando en cuanto a la clasificación de los centros de responsabilidad
CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD
En Colombia nuestro PUC – Plan Único de Cuentas, muestra, acumula y registra, los costos y gastos por EL ENFOQUE FUNCIONAL, que habitualmente llamamos departamentos, divisiones o gerencias, así la cuenta 51-52-53, se refieren a departamentos de admón. Y ventas, pero puede separarse en sub cuentas, para llegar a las secciones componentes de los departamentos, ya sean por ubicación o necesidades administrativas. La cuenta 7, registra los costos de producción, pero puede tener sus cuentas para material, Mod, etc.
Sin embargo, la distribución de los costos de producción, lleva a la implantación de la contabilidad de costos.
El análisis mas discriminado por las actividades, implica la contabilidad de costos por actividad.
CONTROL SOBRE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD
1. Un pan organizacional que establezca los objetivos y las metas por lograr
2. La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos mediante un sistema de políticas y procedimientos
3. La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño junto con los incentivos
4. La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones
5. Un sistema de evaluación o auditoria interna para asegurar que las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el seguimiento
La implementación oportuna de informes de desempeño, se cohíbete en una necesidad muy importante, para las necesidades empresariales, por lo tanto es importante conocer sus bases para una buena presentación.
1. Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden utilizar los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles mas bajos, y datos mas resumidos para los niveles mas altos.
2. Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales para cada nivel organizacional
3. Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de que cada reporte se utiliza y cumple un propósito especifico
4. Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse diaria , semanal o mensualmente
5. Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva
6. Incluir solo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos importantes; agrupar los itenes menos importantes en totales significativos
7. Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos cuando sea practico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar cortes a tiempo
8. Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente
9. Estandarizar la presentación, los formatos, etc. El estilo de presentación deber ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, etc. Convencionales.
10. Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa; ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos; utilizar títulos cortos, empelar unidades físicas así como dólares.
11. Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, etc. Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y del ultimo año; emplear el principio de excepción; indicar las variaciones favorables o desfavorables.
12. Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes especiales, si se requieren
13. Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos, obtener datos del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.
14. Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la gerencia; las relaciones y tendencias son mas claras que la presentación estadística; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, etc.
15. Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes; mantener al día la lista de distribución.
MEDICION DE DESEMPEÑO
Las operaciones exitosas de la compañía son el resultado de una planeación y control cuidadoso de todas las actividades de la empresa, depende el éxito de sus centros de costos, de utilidades y de inversión.
La evaluación del desempeño de los centros de responsabilidad esta en función de : 1) una comparación delos informes proyectados desde el comienzo de periodo, que delinean el desempeño esperado con los informes posteriores al final de periodo, que describen el desempleo real, y 2) una investigación de las variaciones resultantes.
El análisis de la utilidad bruta es una de las áreas mas fructíferas en la gerencia para mejorar las operaciones de los centros de inversión y de utilidades. En los análisis delos cambios en las ventas, los costos y la utilidad bruta, se suministra una amplia comprensión delos pasos necesarios para llevar las operaciones reales que están mas de acuerdo con las expectativas presupuestadas.
Por lo general el cambio neto en la utilidad bruta es una combinación de variaciones en los precios de venta, el volumen, el costo, y para las firmas de productos múltiples, la mezcla de ventas y e volumen puro si los productos múltiples son sustitutos. Cada uno de estos factores puede ser aislado e identificar la cantidad con que cada factor contribuye al cambio neto en la utilidad bruta. Los diferentes departamentos serán responsables delos diversos factores y deberán explicar la razón de los cambios en un factor especifico.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Para el control de la administración de los diferentes centros o sub unidades, generalmente se utilizan PRECIOS DE TRANSFERENCIA para coordinar las acciones y la evaluación de desempeño.
El PRECIO DE TRANFERENCIA es el valor que un centro o sub unidad cobra por un producto o servicio otorgado a otra sub unidad de la misma organización
Es un ingreso para el centro o sub unidad que vende y un costo para el centro o sub unidad que compra
El precio es establecido para productos en proceso de construcción o productos intermedios.
LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA deben ayudar a las estrategias a cumplir con las de la organización y encajar en su estructura, promover la congruencia de metas y los objetivos de la gerencia.
METODOS DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA
DE ACUERDO CON EL MERCADO
Puede utilizar el precio de un producto similar o un servicio de acuerdo al valor del mercado
COSTO PLUS
CON BASE CON EL COSTO
Puede utilizarse como precio de transferencia, el costo total de producción, los costos variables y fijos de producción, los costos variables de producción etc., sumándole una ganancia para la sub unidad o centro que vende.
PRECIO DE TRANFERENCIA NEGOCIADO
En la descentralización los centros o sub unidades, pueden negociar libremente los precios de acuerdo a los costos y los precios de mercado
En los mercados perfectamente competitivos, no existen capacidad ociosa y los gerentes de los centros pueden vender y comprar al precio de mercado.
Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre la renta, al reconocer utilidades mayores en los países de bajos impuestos y menor utilidad en los países con altos impuestos, sin embargo las regulaciones fiscales de los diferentes países restringen el hecho de que los precios de transferencia sean manipulados.
NOTA:
· La primera evaluación es la Estrategia y planeación estratégica de su empresa
· La segunda evaluación será el ejercicio National Car; sobre estrategia, planeación estratégica y descentralización, y de presupuesto.
.
BIBLIOGRAFÍA
CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL
Charles t. Horngren- George Foster- Srikant M. Dafar
Capitulo 22 Editorial Prentice Hall- 10° Edición
MANUAL DE CONTABILIDAD DE COSTOS VOLUMEN III
De Ralph Polimenni- Frank J. Fabozzi- Arthur H, Adelberg
Capitulo 17, 18, 20 Editorial MC Graw Hill
SOBRE ESTOS CAPITULOS SERA LA TERCERA EVALUACIÓN, INCLUIDO ESTE RESUMEN
CONTABILIDAD DE GESTION AVANZADA
De José Álvarez López y otros
Capitulo 3 Editorial Mc Graw Hill
POR RODRIGO MEJIA
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
POR RODRIGO MEJIA R.
El uso y crecimiento de la contabilidad gerencial, lleva a las empresas a la búsqueda de estrategias de éxito, en la cual la contabilidad regular es en PRIMER LUGAR un medio o herramienta para ayudar al seguimiento de las diferentes proyecciones en SEGUNDO LUGAR, permite el análisis para evaluar el desempeño gerencial; frente a las opciones estratégicas y EN TERCER LUGAR, es un instrumento excelente para medir el desempeño de toda una organización, en la búsqueda de nuevas opciones estratégicas en todas las funciones de una empresa.
En esta búsqueda aparece la GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS - GEC, que resulta del análisis de 3 temas, básicos, así:
Análisis de cadena de valores
Análisis de posicionamiento estratégico
Análisis de causales de costos
EN IGUAL FORMA NO DESEO FRENAR SU MOTIVACIÓN, PARA QUE USTEDES MSIMOS CONTRUYAN, SUS PROPIOS CONCEPTOS, POR LO TANTO ME LIMITO, EN ESTE RESUMEN A FIJAR LAS TEORIAS BASICAS.
La gerencia estratégica de costos, surge y crece, porque la contabilidad gerencial no evoluciona, y sus conceptos se vuelven paradigmas, difíciles de vencer.
Los conceptos esenciales de la contabilidad de costos que acuñaron en tres frases desde 1954 se limitan a decir:
“Mantenimiento de registros” “Solución de problemas” y “Administración por excepción”, pero hasta ahora empieza a trabajar para reflejar y ayudar a los objetivos estratégicos.
PARA ENTENDER UN POCO MAS , LA COMPARACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO FRENTE AL ANÁLISIS TRADICIONAL, EN LOS GRUPOS DE TRABAJO- PRESENTARAN EL ANÁLISIS CON RECOMENDACIÓN EN 5 PAGINAS DEL CASO DE LA COMPAÑÍA DE BICICLETAS BALDWIN- SOBRE LA OFERTA DE COMPRAS DE ALMACENES HI-VALU- que contiene el libro GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS DE JOHN K. SHANK Y VIJIA GOVINDARAJAN- Editorial NORMA
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
Todas las empresas, buscan ganar en una competencia de mercado con bajos precios, y para lograr ese liderazgo, lo hacen tradicionalmente con sistemas tales como:
Economías de escala en producción
Mejoramiento de los efectos de la curva de experiencia
Control estricto de los costos de producción
Minimización del costo en áreas como ventas , producción , admón., desarrollo, investigación, servicios,
Pero estas estrategias no le garantizan la fidelidad de los clientes y menos de los proveedores
Todas las estrategias anteriores, se aplican al interior de la empresa, constituyendo la acumulación de costos, en un proceso productivo, que con algunas variaciones se llama “Valor agregado “
Así cuando elaboramos un producto, nuestra contabilidad de costos nos lleva a la acumulación de costos, así:
1. Valor costo de materiales MATERIALES
2. Valor de manufacturas (mano de obra) M.O.D.
3. Costos indirectos de fabricación C.I.F.
============================ ==================
SUMATORIAS DE LOS FACTORES COSTOS DE PRODUCCION
Ventas o marketing
Distribución V E N T A S
6. Servicios
7. AMON MINISTRACION ADMINISTRACIÓN
================================= ====================
TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES COSTOS DE CONSUMIDOR
-------------------------------------------------------- ---------------------------------
Esto seria el proceso de ir agregando valor al producto, en su proceso, que varias clasificaciones de la contabilidad de costos, le puedan otorgar diferentes nombres, pero para la G.E.C. es simplemente el “Valor agregado “ que se hace al interior de la empresa.
Así hacen todas las empresas en busca minimizar los costos y los gastos para poder atraer a los clientes con un “bajo precio “del producto
De esta forma no logra a plenitud la ventaja competitiva y por eso se lanzan estratégicamente a buscar en el exterior de la empresa, minimización de costos, como se puede apreciar en la cadena de valores en la industria de papel según grafico 4-2 anexo.
La reunión de los diferentes competidores, quizás los lleve a una sola organización, que los ponga a funcionar con precios de transferencia más razonables, que disminuya el “precio de venta final “al cliente.
Cada uno de los competidores del grafico tiene diferentes causales de costos, que uniéndose seguramente podria reducir
Un ejemplo en nuestro país son los grupos “Ardila Lule” o “Santo Domingo” que han comprado las diferentes empresas, metidas en la cadena de valores de una producción.
De esta manera, la producción de gaseosas tiene las siguientes cadenas:
* Los ingenios azucareros
(Ingenio Cauca) Siembran la caña y la convierten en azúcar o viceversa y venden el azúcar a precios de transferencia
* Tienen las fuentes de agua
(Agua Cristal) Que surten las fábricas de gaseosa. Vende el agua
Precio de transferencia
* Fabricas de botellas Tienen las areneras y venden a precios de transferencia las botellas
(Peldar)
* Embotelladora Envasa y procesa la gaseosa o el agua
(Postobon )
* Empresas de comunicaciones Venden a precios de transferencia la publicidad
R.C.N.
*Comercializadora Venden o se encarga dela distribución de la gaseosa
* Empresas vendedoras de
Vehículos Venden a precios de transferencia los vehículos que necesita la empresa y toda la cadena
Así se conforma la cadena de valor de una gaseosa y será muy difícil, que otro grupo que no tenga las mismas condiciones pueda vender con precios más bajos
Pueden comparar esta cadena, con la de papeles y el efecto en los precios será similar
Pueden eliminar grandes causales de costos por ejemplo las empresas que venden el agua, no tendrán que embotellar y venden en grandes recipientes
El tiempo ayudara también, por que la producción de azúcar, ya tiene un cliente cautivo, para programar la fabricación tecnificada
En estas cadenas de valores, además los proveedores se vuelven clientes y viceversa, por que de seguro, la gaseosa se puede también vender en la fábrica de botellas, en los ingenios, en la fábrica de tapas, etc, o en otros sentidos.
La cadena de valores a diferencia del valor agregado, destaca cuatro (4) áreas para mejoramiento de la utilidad:
Vínculos con proveedores
Vínculos con clientes
Vínculos de procesos dentro de la cadena de una unidad de negocios
Vinculo a través de la cadena, de las unidades de negocios dentro de la firma
La cadena de valores es la asociación o alianza, entre estos 4 vínculos para buscar ayudas operacionales que disminuyan los costos, e impulsen las ventas, con beneficios para todos los vinculados.
Las grandes empresas multinacionales y globales, vinculan a sus proveedores, clientes, vínculos de procesos y unidades de negocios.
LOS VINCULOS SON: PROVEEDORES A PRECIOS NEGOCIADOS RAZONABLEMENTE, SEGURAMENTE DISMINUYEN LOS COSTOS, pero también la forma de operar : por ejemplo cuando un proveedor de chocolates pacto su entrega en forma liquida, en carrotanques, en lugar de moldes en barras de diez libras- ELIMINO EL COSTO DE MOLDEARLO EN BARRAS Y EMPACARLAS y el fabricante de chocolatinas, se AHORRA EL COSTO DE DESEMPACAR LAS BARRAS Y FUNDIRLO, como sucede seguramente con los proveedores de azúcar y agua del ejemplo anterior.
LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES- por ejemplo, los dueños de los contenedores para transportar bebidas, han construido sus instalaciones cerca de las fabricas de bebidas, para aliviar los costos de las dos partes.
VINCULOS DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA- El rediseño contratado con asesores en la construcción de un producto, disminuye habitualmente materiales o partes del producto
La fabricación de algunas de las partes de un producto, que vende un proveedor a su cliente dentro de las instalaciones en las cuales se fabrica el producto, seguramente disminuye los costos para las dos (2) partes.
VINCULOS DE UNIDADES DE NEGOCIOS DENTRO DE LAS EMPRESAS
La distribución conjunta de varios productos por parte de los supermercados o unidades de negocios, seguramente disminuye los costos para los dos (2) vinculados a la cadena de valor.
Aunque la Gerencia estratégica de costos, solo tiene dos (2) estrategias básicas para posicionar sus productos en los mercados, que son los bajos costos, para ofrecer bajos precios de venta del producto, siempre y cuando logre aplicar estratégicamente LA CADENA DE VALORES, al someter la empresa a exigentes POLÍTICAS DE RESTRICCIONES o manejar cuidadosamente los CAUSALES DE COSTO .
Este planteamiento se conoce como LIDERAZGO DE COSTOS. OTRA EXTRATEGIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS es la DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS , que consiste básicamente en ofrecer productos de superior calidad, que el cliente perciba como exclusivo. Sin embargo el posicionamiento en los mercado no siempre se logran con estrategias basadas en la gerencia de costos. También existen las marcas, el servicio post venta, la publicidad, el diseño, la tecnología, innovación y muchas ventajas competitivas, que en el momento son de uso frecuente tales como :
1. Responder con rapidez el pedido del cliente
2. La conveniencia de los clientes de acuerdo a sus condiciones
3. Responder a las diferentes edades y cambios de moda y gusto
4. Atender el crecimiento de la población compradora
5. Usar las costumbres de la rebaja y descuentos
6. Tener en cuenta los nuevos estilos de vida según estratos
7. Pensar en la variedad de opciones para el comprador
8. Vender productos con servicios agregados
9. Considerar la innovación ocasionada por el avance de la tecnología
10. Ofrecer servicio y atención al cliente
Además los expertos en mercadotecnia y la revolución en las comunicaciones, considera que la forma de posicionamiento es asaltando la mente de los consumidores.
BIBLIOGRAFÍA
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS - DE john K. SHANK- VIjÍA GOVINDA
RAJAN- Editorial NORMA
POCISIONAMIENTO - De AL RIES Y JACK TRONT
Editorial MC GRAW HILL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS
POR RODRIGO MEJIA R.
El uso y crecimiento de la contabilidad gerencial, lleva a las empresas a la búsqueda de estrategias de éxito, en la cual la contabilidad regular es en PRIMER LUGAR un medio o herramienta para ayudar al seguimiento de las diferentes proyecciones en SEGUNDO LUGAR, permite el análisis para evaluar el desempeño gerencial; frente a las opciones estratégicas y EN TERCER LUGAR, es un instrumento excelente para medir el desempeño de toda una organización, en la búsqueda de nuevas opciones estratégicas en todas las funciones de una empresa.
En esta búsqueda aparece la GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS - GEC, que resulta del análisis de 3 temas, básicos, así:
Análisis de cadena de valores
Análisis de posicionamiento estratégico
Análisis de causales de costos
EN IGUAL FORMA NO DESEO FRENAR SU MOTIVACIÓN, PARA QUE USTEDES MSIMOS CONTRUYAN, SUS PROPIOS CONCEPTOS, POR LO TANTO ME LIMITO, EN ESTE RESUMEN A FIJAR LAS TEORIAS BASICAS.
La gerencia estratégica de costos, surge y crece, porque la contabilidad gerencial no evoluciona, y sus conceptos se vuelven paradigmas, difíciles de vencer.
Los conceptos esenciales de la contabilidad de costos que acuñaron en tres frases desde 1954 se limitan a decir:
“Mantenimiento de registros” “Solución de problemas” y “Administración por excepción”, pero hasta ahora empieza a trabajar para reflejar y ayudar a los objetivos estratégicos.
PARA ENTENDER UN POCO MAS , LA COMPARACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO FRENTE AL ANÁLISIS TRADICIONAL, EN LOS GRUPOS DE TRABAJO- PRESENTARAN EL ANÁLISIS CON RECOMENDACIÓN EN 5 PAGINAS DEL CASO DE LA COMPAÑÍA DE BICICLETAS BALDWIN- SOBRE LA OFERTA DE COMPRAS DE ALMACENES HI-VALU- que contiene el libro GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS DE JOHN K. SHANK Y VIJIA GOVINDARAJAN- Editorial NORMA
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR
Todas las empresas, buscan ganar en una competencia de mercado con bajos precios, y para lograr ese liderazgo, lo hacen tradicionalmente con sistemas tales como:
Economías de escala en producción
Mejoramiento de los efectos de la curva de experiencia
Control estricto de los costos de producción
Minimización del costo en áreas como ventas , producción , admón., desarrollo, investigación, servicios,
Pero estas estrategias no le garantizan la fidelidad de los clientes y menos de los proveedores
Todas las estrategias anteriores, se aplican al interior de la empresa, constituyendo la acumulación de costos, en un proceso productivo, que con algunas variaciones se llama “Valor agregado “
Así cuando elaboramos un producto, nuestra contabilidad de costos nos lleva a la acumulación de costos, así:
1. Valor costo de materiales MATERIALES
2. Valor de manufacturas (mano de obra) M.O.D.
3. Costos indirectos de fabricación C.I.F.
============================ ==================
SUMATORIAS DE LOS FACTORES COSTOS DE PRODUCCION
Ventas o marketing
Distribución V E N T A S
6. Servicios
7. AMON MINISTRACION ADMINISTRACIÓN
================================= ====================
TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES COSTOS DE CONSUMIDOR
-------------------------------------------------------- ---------------------------------
Esto seria el proceso de ir agregando valor al producto, en su proceso, que varias clasificaciones de la contabilidad de costos, le puedan otorgar diferentes nombres, pero para la G.E.C. es simplemente el “Valor agregado “ que se hace al interior de la empresa.
Así hacen todas las empresas en busca minimizar los costos y los gastos para poder atraer a los clientes con un “bajo precio “del producto
De esta forma no logra a plenitud la ventaja competitiva y por eso se lanzan estratégicamente a buscar en el exterior de la empresa, minimización de costos, como se puede apreciar en la cadena de valores en la industria de papel según grafico 4-2 anexo.
La reunión de los diferentes competidores, quizás los lleve a una sola organización, que los ponga a funcionar con precios de transferencia más razonables, que disminuya el “precio de venta final “al cliente.
Cada uno de los competidores del grafico tiene diferentes causales de costos, que uniéndose seguramente podria reducir
Un ejemplo en nuestro país son los grupos “Ardila Lule” o “Santo Domingo” que han comprado las diferentes empresas, metidas en la cadena de valores de una producción.
De esta manera, la producción de gaseosas tiene las siguientes cadenas:
* Los ingenios azucareros
(Ingenio Cauca) Siembran la caña y la convierten en azúcar o viceversa y venden el azúcar a precios de transferencia
* Tienen las fuentes de agua
(Agua Cristal) Que surten las fábricas de gaseosa. Vende el agua
Precio de transferencia
* Fabricas de botellas Tienen las areneras y venden a precios de transferencia las botellas
(Peldar)
* Embotelladora Envasa y procesa la gaseosa o el agua
(Postobon )
* Empresas de comunicaciones Venden a precios de transferencia la publicidad
R.C.N.
*Comercializadora Venden o se encarga dela distribución de la gaseosa
* Empresas vendedoras de
Vehículos Venden a precios de transferencia los vehículos que necesita la empresa y toda la cadena
Así se conforma la cadena de valor de una gaseosa y será muy difícil, que otro grupo que no tenga las mismas condiciones pueda vender con precios más bajos
Pueden comparar esta cadena, con la de papeles y el efecto en los precios será similar
Pueden eliminar grandes causales de costos por ejemplo las empresas que venden el agua, no tendrán que embotellar y venden en grandes recipientes
El tiempo ayudara también, por que la producción de azúcar, ya tiene un cliente cautivo, para programar la fabricación tecnificada
En estas cadenas de valores, además los proveedores se vuelven clientes y viceversa, por que de seguro, la gaseosa se puede también vender en la fábrica de botellas, en los ingenios, en la fábrica de tapas, etc, o en otros sentidos.
La cadena de valores a diferencia del valor agregado, destaca cuatro (4) áreas para mejoramiento de la utilidad:
Vínculos con proveedores
Vínculos con clientes
Vínculos de procesos dentro de la cadena de una unidad de negocios
Vinculo a través de la cadena, de las unidades de negocios dentro de la firma
La cadena de valores es la asociación o alianza, entre estos 4 vínculos para buscar ayudas operacionales que disminuyan los costos, e impulsen las ventas, con beneficios para todos los vinculados.
Las grandes empresas multinacionales y globales, vinculan a sus proveedores, clientes, vínculos de procesos y unidades de negocios.
LOS VINCULOS SON: PROVEEDORES A PRECIOS NEGOCIADOS RAZONABLEMENTE, SEGURAMENTE DISMINUYEN LOS COSTOS, pero también la forma de operar : por ejemplo cuando un proveedor de chocolates pacto su entrega en forma liquida, en carrotanques, en lugar de moldes en barras de diez libras- ELIMINO EL COSTO DE MOLDEARLO EN BARRAS Y EMPACARLAS y el fabricante de chocolatinas, se AHORRA EL COSTO DE DESEMPACAR LAS BARRAS Y FUNDIRLO, como sucede seguramente con los proveedores de azúcar y agua del ejemplo anterior.
LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES- por ejemplo, los dueños de los contenedores para transportar bebidas, han construido sus instalaciones cerca de las fabricas de bebidas, para aliviar los costos de las dos partes.
VINCULOS DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA- El rediseño contratado con asesores en la construcción de un producto, disminuye habitualmente materiales o partes del producto
La fabricación de algunas de las partes de un producto, que vende un proveedor a su cliente dentro de las instalaciones en las cuales se fabrica el producto, seguramente disminuye los costos para las dos (2) partes.
VINCULOS DE UNIDADES DE NEGOCIOS DENTRO DE LAS EMPRESAS
La distribución conjunta de varios productos por parte de los supermercados o unidades de negocios, seguramente disminuye los costos para los dos (2) vinculados a la cadena de valor.
Aunque la Gerencia estratégica de costos, solo tiene dos (2) estrategias básicas para posicionar sus productos en los mercados, que son los bajos costos, para ofrecer bajos precios de venta del producto, siempre y cuando logre aplicar estratégicamente LA CADENA DE VALORES, al someter la empresa a exigentes POLÍTICAS DE RESTRICCIONES o manejar cuidadosamente los CAUSALES DE COSTO .
Este planteamiento se conoce como LIDERAZGO DE COSTOS. OTRA EXTRATEGIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS es la DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS , que consiste básicamente en ofrecer productos de superior calidad, que el cliente perciba como exclusivo. Sin embargo el posicionamiento en los mercado no siempre se logran con estrategias basadas en la gerencia de costos. También existen las marcas, el servicio post venta, la publicidad, el diseño, la tecnología, innovación y muchas ventajas competitivas, que en el momento son de uso frecuente tales como :
1. Responder con rapidez el pedido del cliente
2. La conveniencia de los clientes de acuerdo a sus condiciones
3. Responder a las diferentes edades y cambios de moda y gusto
4. Atender el crecimiento de la población compradora
5. Usar las costumbres de la rebaja y descuentos
6. Tener en cuenta los nuevos estilos de vida según estratos
7. Pensar en la variedad de opciones para el comprador
8. Vender productos con servicios agregados
9. Considerar la innovación ocasionada por el avance de la tecnología
10. Ofrecer servicio y atención al cliente
Además los expertos en mercadotecnia y la revolución en las comunicaciones, considera que la forma de posicionamiento es asaltando la mente de los consumidores.
BIBLIOGRAFÍA
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS - DE john K. SHANK- VIjÍA GOVINDA
RAJAN- Editorial NORMA
POCISIONAMIENTO - De AL RIES Y JACK TRONT
Editorial MC GRAW HILL
miércoles, 14 de marzo de 2007
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RESPUESTA PARCIAL
TEMA A
1. Respuesta – inventario y método
b- PERMANENTE Y P.E.P.S.
2. PEDIDO Y VALORES
609 X $60 = $36.540
609 X $65 = $39.585
608 X $70 = $42.560
------------
SUBTOTAL $118.685
Descuento 12% ($ 14.242)
--------------
$104.443
IVA 16% $ 16.711
---------------
TOTAL PEDIDO $121.154
3. ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION
Productos Costos unitarios TOTAL
Materiales 705 182.86 $ 128.915
M.O.D. 705 37.807.68 $26.654.416
C.I.F. 705 7.092.20 $ 5.000.000
_______________________________________________
TOTAL 705 45.082.74 $31.783.331
=========================================
4. KARDEX
Costo unitario Ingresos Salidas Saldos
Inv. Inicial $50 500 25.000
Compras 1 $60 609 36.540 1.109 61.540
2 $65 609 39.585 1.718 101.125
3 $70 608 42.560 2.326 143.685
Despacho 1 $50 500 25.000 1.826 118.685
2 $60 609 36.540 1.217 82.145
3 $65 609 39.585 608 42.560
4 $70 397 27.790 211 14.770
-----------------
2115 128.915
5. PERSONAL
705 productos X 5 horas 3.525
---------= 19.18
9.50 - 0.75 = 8.75 x 21 183.75
Sueldo $865.000
Aux. trasnpo $ 50.800
__________
Subtotal $915.800
Cesantías 76.316.67
Prima 76.316.67
Vacaciones 36.041.67
Ints Cesantías 9.158
Salud 8.5% 73.525
Pensión 11.625% 100.556
ARP 2% 17.300
Parafiscales 9% 77.850
Dotación 20.000
_______
1402.864.01 X 19 = $26.654.416
TEMA B
Sistema de inventarios y métodos de valuación
d. Permanente y promedio simple
2. PEDIDO Y VALORES
609 X 70 $42.630
609 X 75 $45.675
608 X 80 $48.640
------------
$136.945
DESCUENTO 12% ( 16.433)
-------------
SUBTOTAL $120.512
IVA 12% $ 19.282
-------------
TOTAL PEDIDO $139.794
========
3. ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION
Productos Costo unitario Costo total
Materiales 705 $ 215.31 $ 151.794
m.o.d. 705 36.320.40 $25.605.882
c.i.f. 705 $ 8.510.64 $ 6.000.000
_________________________________________
TOTAL 705 $ 45.046.35 $31.757.676
_________________________________________
4. KARDEX
Costo unitario Ingresos Salidas Saldo
Inv. Inicial $60 $500 $30.000
Compras 1 $70 609 $ 42.630 1109 72.630
2 $75 609 45.675 1718 118.305
3 $80 608 48.640 2326 166.945
Despacho 71.77 2115 151794 211 15.151
5. PERSONAL
705 X 5 Horas 3.525 h.h.
------------ = 19.18
9.50 - 0.75 =8.75 x 21 183.75
Sueldo $868.000
Aux tranpor $ 0
Cesantías $ 72.333
Prima $ 72.333
Vacaciones $ 36.167
Int. Cesantías $ 8.680
Salud $ 73.780
Pensión $100.905
ARP 2% $ 17.360
Parafiscales $ 78.120
Dotación $ 20.000
_________
TOTAL $1347.678 X 19 = $25.605.882
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS
Y CONTABLES
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RESPUESTA PARCIAL
TEMA A
1. Respuesta – inventario y método
b- PERMANENTE Y P.E.P.S.
2. PEDIDO Y VALORES
609 X $60 = $36.540
609 X $65 = $39.585
608 X $70 = $42.560
------------
SUBTOTAL $118.685
Descuento 12% ($ 14.242)
--------------
$104.443
IVA 16% $ 16.711
---------------
TOTAL PEDIDO $121.154
3. ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION
Productos Costos unitarios TOTAL
Materiales 705 182.86 $ 128.915
M.O.D. 705 37.807.68 $26.654.416
C.I.F. 705 7.092.20 $ 5.000.000
_______________________________________________
TOTAL 705 45.082.74 $31.783.331
=========================================
4. KARDEX
Costo unitario Ingresos Salidas Saldos
Inv. Inicial $50 500 25.000
Compras 1 $60 609 36.540 1.109 61.540
2 $65 609 39.585 1.718 101.125
3 $70 608 42.560 2.326 143.685
Despacho 1 $50 500 25.000 1.826 118.685
2 $60 609 36.540 1.217 82.145
3 $65 609 39.585 608 42.560
4 $70 397 27.790 211 14.770
-----------------
2115 128.915
5. PERSONAL
705 productos X 5 horas 3.525
---------= 19.18
9.50 - 0.75 = 8.75 x 21 183.75
Sueldo $865.000
Aux. trasnpo $ 50.800
__________
Subtotal $915.800
Cesantías 76.316.67
Prima 76.316.67
Vacaciones 36.041.67
Ints Cesantías 9.158
Salud 8.5% 73.525
Pensión 11.625% 100.556
ARP 2% 17.300
Parafiscales 9% 77.850
Dotación 20.000
_______
1402.864.01 X 19 = $26.654.416
TEMA B
Sistema de inventarios y métodos de valuación
d. Permanente y promedio simple
2. PEDIDO Y VALORES
609 X 70 $42.630
609 X 75 $45.675
608 X 80 $48.640
------------
$136.945
DESCUENTO 12% ( 16.433)
-------------
SUBTOTAL $120.512
IVA 12% $ 19.282
-------------
TOTAL PEDIDO $139.794
========
3. ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION
Productos Costo unitario Costo total
Materiales 705 $ 215.31 $ 151.794
m.o.d. 705 36.320.40 $25.605.882
c.i.f. 705 $ 8.510.64 $ 6.000.000
_________________________________________
TOTAL 705 $ 45.046.35 $31.757.676
_________________________________________
4. KARDEX
Costo unitario Ingresos Salidas Saldo
Inv. Inicial $60 $500 $30.000
Compras 1 $70 609 $ 42.630 1109 72.630
2 $75 609 45.675 1718 118.305
3 $80 608 48.640 2326 166.945
Despacho 71.77 2115 151794 211 15.151
5. PERSONAL
705 X 5 Horas 3.525 h.h.
------------ = 19.18
9.50 - 0.75 =8.75 x 21 183.75
Sueldo $868.000
Aux tranpor $ 0
Cesantías $ 72.333
Prima $ 72.333
Vacaciones $ 36.167
Int. Cesantías $ 8.680
Salud $ 73.780
Pensión $100.905
ARP 2% $ 17.360
Parafiscales $ 78.120
Dotación $ 20.000
_________
TOTAL $1347.678 X 19 = $25.605.882
martes, 27 de febrero de 2007
TRABAJO EN GRUPO
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
COSTOS I CON ENFOQUE GERENCIAL
TEMA MANO DE OBRA EN COLOMBIA
POR RODRIGO MEJIA
INVESTIGACION DIRIGIDA
1. Clase de contratos laborales en Colombia
2. Tiempo de trabajo pagado por la empresa, presencial y real
3. Sueldo mínimo e integral en Colombia
4. Auxilios o subsidios en Colombia
5. Prestaciones sociales, aportes de seguridad y parafiscales , su valor total y mensual
6. Diferencia entre provisiones y apropiaciones mensuales
7. Que pagos conforman el salario y cuales NO
8. Recargo nocturno
9. Como pensionarse en Colombia, bajo los 2 sistemas existentes
10. Como se hace la nomina, una liquidación de prestaciones sociales y se obtiene el costo por hora real de trabajo
Es un trabajo en grupo
Cada punto vale 0.5
Cada grupo debe exponer un tema o varios según el caso
Forma parte de las evaluaciones
RODRIGO MEJIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
COSTOS I CON ENFOQUE GERENCIAL
TEMA MANO DE OBRA EN COLOMBIA
POR RODRIGO MEJIA
INVESTIGACION DIRIGIDA
1. Clase de contratos laborales en Colombia
2. Tiempo de trabajo pagado por la empresa, presencial y real
3. Sueldo mínimo e integral en Colombia
4. Auxilios o subsidios en Colombia
5. Prestaciones sociales, aportes de seguridad y parafiscales , su valor total y mensual
6. Diferencia entre provisiones y apropiaciones mensuales
7. Que pagos conforman el salario y cuales NO
8. Recargo nocturno
9. Como pensionarse en Colombia, bajo los 2 sistemas existentes
10. Como se hace la nomina, una liquidación de prestaciones sociales y se obtiene el costo por hora real de trabajo
Es un trabajo en grupo
Cada punto vale 0.5
Cada grupo debe exponer un tema o varios según el caso
Forma parte de las evaluaciones
RODRIGO MEJIA
domingo, 4 de febrero de 2007
CONCEPTUALIZACION SOBRE COSTOS Y RENTA
CONCEPTUALIZACION SOBRE COSTOS Y RENTA
PARA EJECUTIVOS NO FINANCIEROS
POR RODRIGO MEJIA
La contabilidad de costos, después de nuestras practicas y análisis, se convierte en un triangulo, con tres lados: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, este triangulo esa adaptado a numerosas situaciones de negociación, como en ordenes de producción, en departamentos y procesos, en operaciones no fabriles, en actividad administrativas, operaciones bancarias, en actividades de Gobierno, en ventas y administración etc.
Todo nos preocupamos por convertir en formulas nuestras operaciones de vida, de trabajo, de procesos de fabricación, de viajes o estudio para aprender teorías de escritores, con diferentes corrientes de pensamiento, ante la pereza de construir, nuestros propios conceptos.
Por lo tanto es obligación construir, nuestras conceptualizaciones, para lo cual fijare el resumen y ustedes elaboraran uno mas detallado, de acuerdo a su pensamiento.
CONTABILIDAD FINANCIERA – Es la que presenta la situación, los movimientos y el resultado de un periodo de transacciones en forma resumida, en estados llamados financieros.
CONTABILIDAD DE GESTION O ADMINISTRACION - Es la que permite el control empresarial, mediante análisis de planes, proyectos, ejecuciones, comparaciones entre lo real y los proyectos y e análisis de las desviaciones.
CONTABILIDAD DE COSTOS- Es una expansión de la contabilidad financiera que permite conocer en detalle el costo de fabricar un producto, el gasto de mi venta y la administración de la empresa, al mismo tiempo que se fabrica el producto y no después de las operaciones.
NECESIDAD DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS – Las empresas necesitan la contabilidad de costos, para determinar los diferentes costos individuales y detallados, conocer los datos unitarios y totales, con ellos comprobar que los precios de venta son adecuados, mantener un sistema efectivo de administración que les permita comparaciones periódicas, control de desperdicios y productos dañados, elaborar diferentes informes de costos y gastos que permitan reducciones, conocer informes de distribución para impulsar los productos de mayor aceptación o los mas rentables o por el contrario retirarlos del mercado, que le permita hacer presupuestos etc.
CLASIFICACION DE COSTOS
-Según la naturaleza
1. COSTOS POR ORDENES DE FABRICACION Y ORDENES ESPECIFICAS
Se refiere a la fabricación de UNA CANTIDAD definida de productos, cuyos componentes de producción son perfectamente identificado en el producto, se puede interrumpir
2. COSTOS POR PROCESOS O DEPARTAMENTO
Se refiere a fabricación en forma continua durante un periodo, que tiene dificultades en establecer la composición exacta de cada producto, tales como la producción de gas, electricidad, productos químicos, productos basándose en petróleo, minerales etc.
-Según fecha y métodos de cálculo
1. HISTORICOS
Los establecidos después de completarse las operaciones de fabricación
2. COSTOS ESTIMADOS, ESTANDARES O PREDETERMINADOS
Son los establecidos antes de comenzar la producción, mediante estimaciones o estudios científicos que permitan un calculo lo mas acertado posible.
3. COSTOS DIARIOS, SEMESTRALES O MENSUALES
Especialmente, diseñados para el sistema de procesos de trabajo continuo, que determina la acumulación de costos por cada periodo.
-Según la organización, función o grupo de actividades
1. COSTOS DE PRODUCCIÓN
Incluye, factores así:
Material o materia prima directa
Mano de obra directa (mod)
Costos indirectos de fabricación
Fijos o variables
2. GASTOS DE DISTRIBUCIÓN O VENTAS
Incluye
Oficina de ventas y todos sus gastos
Vendedores
Propaganda
Transporte y distribución
Costo directo de venta
Atención al cliente
Creativos
Empaque publicitarios etc.
3. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Gastos de gerencia
Área administrativa
Área financiera y sistemas
4. GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
-Según la variabilidad
1. FIJOS
Cuando no cambian su cantidad y costos en un periodo al ritmo de los cambios de la producción.
2. VARIABLES
Cuando cambian de acuerdo al ritmo de producción
3. SEMIVARIABLES
Cuando son fijos hasta cierta cantidad de producción pero luego cambian al variar el rito de producción.
Gráficamente según la variabilidad, puede ser así
FIJOS
V
A
L
O 30 ------------------------------- Costos fijos
R
E 20
S 10 20 30 40 50
C A N T I D A D E S
VARIABLES / Costos variables
/
50 /
V /
A 40 /
L /
O 30 /-------------------------------------------- Costos fijos
R
E 20
S
10 20 30 40 50
SEMIVARIABLES
------------
50 -----------
40 ----------
30 --------
20
10 20 30 40
C a n t i d a d e s
- Según aspectos económicos involucrados
1. Costos diferenciales variables directos, aquellos que cambian con producción a las ventas
2. Costos pertinentes o costos fijos, necesarios para el sostenimiento básico de la empresa.
-Según la tendencia, basado en el anterior concepto; son:
1. Operacionales que varían de acuerdo con la producción y las ventas
2. De estructura constantes para el sostenimiento de la actividad de la empresa
-Según el concepto moderno;
1. costos de consumidor... todo lo que acumula el producto en su producción, distribución, promoción, hasta la entrega al consumidor incluyendo el costo agregado y la financiación e impuestos.
2. Costo de estructura interna, que corresponde a los costos fijos de estructura empresarial.
-Según el tipo de actividad empresarial
-Para empresas manufactureras o industriales
-Para empresas comerciales; no fabrican pero compran y venden
-Para empresas de servicios; que producen y venden servicios
-Para bancos
-Para entidades de gobierno
-Para municipios
-Para compañías de seguros
-Para empresas de servicios públicos, etc.
6. OTRAS CLASIFICACIONES CONCEPTUALES
La sumatoria del material + la MOD se denomina COSTO PRIMO
La sumatoria MOD + CIF se denomina COSTO DE CONVERSIÓN
El material o la materia prima directa + MOD + CIF (fijos-variable, semi-variables)
La sumatoria compone el COSTO DE PRODUCCIÓN
El costo de producción + Gastos de venta + Gasto de administración conforman los COSTOS DE GASTOS OPERACIONALES.
Costo: aquellos egresos que se relacionan directamente con el costo de producción del producto.
Gasto: aquel egreso necesario como apoyo logístico, para VENDER el producto
ADMINISTRAR el negocio, FINANCIAR el desarrollo o CONSTRIBUIR con los impuestos.
7. ORDENES ESPECÍFICAS DE PRODUCCIÓN
La necesidad gerencial de las empresas de conocer los costos por unidad producida, por departamento, por materia prima, por mano de obra y los costos indirectos, llevaron a la búsqueda de sistemas, cuya aplicación se lleva a cabo de acuerdo a la producción así:
1. Sistema de costos por ordenes de fabricación que también se conoce como costos por ordenes especificas de producción, lotes de trabajo o por pedido, es aplicable para aquellas empresas, cuyos productos, permiten la identificación precisa, de los costos unitarios de materiales, materia prima o partes para ensamblar, la mano de obra y los costos indirectos por ejemplo, fabricar sillas para labores académicas, ensamble de vehículos, ensamble de aviones, ensamble computadores, talleres de mecánica, industrias manufacturas, etc.
Este sistema permite interrupciones en el proceso de producción, no tiene en cuanta el periodo, pero la cantidad de productos puede basarse en costos reales o predeterminados, busca siempre calcular el costo de productos, mantener el conocimiento de los costos en el proceso de producción y controlar los costos de elaboración, pues conoce de antemano el numero de unidades a producir.
2. Sistema de costos por procesos Los costos de los productos se consiguen por periodos de tiempo durante el cual la materia prima sufre un proceso de transformación continua de trabajos repetidos o relativamente homogéneos, que no permite la identificación precisa de los factores de costo de cada unidad terminada.
Este sistema es utilizado en empresas de producción masiva y continua de artículos similares, como son los textiles, químicos, plásticos, cementos, ceros, azúcar, petróleo, vidrios, minerales, etc.
Como se puede apreciar un proceso de este estilo, no debe interrumpirse, por que es de la naturaleza continua; puede ser secuencial o paralela la producción. Puede usarse con costos históricos y predeterminados.
3. Considerando el decreto 808 de Abril/2002 que determina una hora de case contra; dos horas de investigación y practica, es necesario seguir el programa vigente con el desarrollo de ejercicios e investigaciones por parte de los alumnos.
8. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN- Para establecer la cantidad de productos es necesario un análisis de la capacidad de planta instalada, los inventarios iniciales y los inventarios mínimos ejemplo:
Una fábrica de uniformes militares vende regularmente cada mes cinco mil uniformes masculinos y quinientos uniformes femeninos.
Así las cosas en el mes de diciembre, esta empresa programa su producción así:
PLA DE DICIEMBRE
Existencia Noviembre 30/2006 MASCULINO FEMENINO
Según Inventario en almacén 23 5
Ventas previstas mes de diciembre 5000 500
Inventario o stock de seguridad
Mínimo 10% sobre ventas – requerido 500 50
ORDENES DE PRODUCCION PROGRAMADA 5477 545
9. PROCESO- Después de establecer la cantidad es conveniente determinar un proceso, para hacer la fabricación así;
1. Comprar los materiales
2. Determinar el personal comprometido en la producción y la logística
3. Alistar maquinas, equipo y condiciones de planta en que resultan la CIF
4. Alistar las condiciones de almacenamiento de materiales y productos terminados
5. Alistar las formas de control de: materiales, MOD, CIF
6. Determinar el control de ordenes de producción
7. Control contable de las ordenes de producción en su proceso
8. Determinar el costo mínimo y total de producción en proceso
9. Determinar el estado de producción
10. Determinar el estado de costo de venta
11. Determinar el precio de venta
10. DESPUÉS DE LO ANTERIOR, establecemos una hoja (ORDEN DE PRODUCCIÓN-HOJA DE COSTO) con el propósito de administrar el costo determinado y el cronológico de cada proceso en particular, tomando en cuenta las condiciones de cada empresa y sus adelantos en programas de computación, por lo tanto lo mínimo será asi:
ORDENES DE PRODUCCION – HOJA COSTO
Para venta a Batallón No. Orden No. 21
Descripción 5000 uniformes militares Fecha Nov.01/2006
Masculino talla 38
Referencia 223510 Fecha de terminación Dic. 30/2006
Costo total $ Costo unitario $
Precio de venta $
Fecha Documento Costo Material Costo MOD CIF Total Costo Uniformes
-------- -------------- -------------------- ---------------- ----- -------- -----------------
--------- -------------- -------------------- ---------------- ------ ------- -----------------
Totales ------------- --------------------- ---------------- ----- -------- -----------------
PARA EJECUTIVOS NO FINANCIEROS
POR RODRIGO MEJIA
La contabilidad de costos, después de nuestras practicas y análisis, se convierte en un triangulo, con tres lados: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, este triangulo esa adaptado a numerosas situaciones de negociación, como en ordenes de producción, en departamentos y procesos, en operaciones no fabriles, en actividad administrativas, operaciones bancarias, en actividades de Gobierno, en ventas y administración etc.
Todo nos preocupamos por convertir en formulas nuestras operaciones de vida, de trabajo, de procesos de fabricación, de viajes o estudio para aprender teorías de escritores, con diferentes corrientes de pensamiento, ante la pereza de construir, nuestros propios conceptos.
Por lo tanto es obligación construir, nuestras conceptualizaciones, para lo cual fijare el resumen y ustedes elaboraran uno mas detallado, de acuerdo a su pensamiento.
CONTABILIDAD FINANCIERA – Es la que presenta la situación, los movimientos y el resultado de un periodo de transacciones en forma resumida, en estados llamados financieros.
CONTABILIDAD DE GESTION O ADMINISTRACION - Es la que permite el control empresarial, mediante análisis de planes, proyectos, ejecuciones, comparaciones entre lo real y los proyectos y e análisis de las desviaciones.
CONTABILIDAD DE COSTOS- Es una expansión de la contabilidad financiera que permite conocer en detalle el costo de fabricar un producto, el gasto de mi venta y la administración de la empresa, al mismo tiempo que se fabrica el producto y no después de las operaciones.
NECESIDAD DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS – Las empresas necesitan la contabilidad de costos, para determinar los diferentes costos individuales y detallados, conocer los datos unitarios y totales, con ellos comprobar que los precios de venta son adecuados, mantener un sistema efectivo de administración que les permita comparaciones periódicas, control de desperdicios y productos dañados, elaborar diferentes informes de costos y gastos que permitan reducciones, conocer informes de distribución para impulsar los productos de mayor aceptación o los mas rentables o por el contrario retirarlos del mercado, que le permita hacer presupuestos etc.
CLASIFICACION DE COSTOS
-Según la naturaleza
1. COSTOS POR ORDENES DE FABRICACION Y ORDENES ESPECIFICAS
Se refiere a la fabricación de UNA CANTIDAD definida de productos, cuyos componentes de producción son perfectamente identificado en el producto, se puede interrumpir
2. COSTOS POR PROCESOS O DEPARTAMENTO
Se refiere a fabricación en forma continua durante un periodo, que tiene dificultades en establecer la composición exacta de cada producto, tales como la producción de gas, electricidad, productos químicos, productos basándose en petróleo, minerales etc.
-Según fecha y métodos de cálculo
1. HISTORICOS
Los establecidos después de completarse las operaciones de fabricación
2. COSTOS ESTIMADOS, ESTANDARES O PREDETERMINADOS
Son los establecidos antes de comenzar la producción, mediante estimaciones o estudios científicos que permitan un calculo lo mas acertado posible.
3. COSTOS DIARIOS, SEMESTRALES O MENSUALES
Especialmente, diseñados para el sistema de procesos de trabajo continuo, que determina la acumulación de costos por cada periodo.
-Según la organización, función o grupo de actividades
1. COSTOS DE PRODUCCIÓN
Incluye, factores así:
Material o materia prima directa
Mano de obra directa (mod)
Costos indirectos de fabricación
Fijos o variables
2. GASTOS DE DISTRIBUCIÓN O VENTAS
Incluye
Oficina de ventas y todos sus gastos
Vendedores
Propaganda
Transporte y distribución
Costo directo de venta
Atención al cliente
Creativos
Empaque publicitarios etc.
3. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Gastos de gerencia
Área administrativa
Área financiera y sistemas
4. GASTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
-Según la variabilidad
1. FIJOS
Cuando no cambian su cantidad y costos en un periodo al ritmo de los cambios de la producción.
2. VARIABLES
Cuando cambian de acuerdo al ritmo de producción
3. SEMIVARIABLES
Cuando son fijos hasta cierta cantidad de producción pero luego cambian al variar el rito de producción.
Gráficamente según la variabilidad, puede ser así
FIJOS
V
A
L
O 30 ------------------------------- Costos fijos
R
E 20
S 10 20 30 40 50
C A N T I D A D E S
VARIABLES / Costos variables
/
50 /
V /
A 40 /
L /
O 30 /-------------------------------------------- Costos fijos
R
E 20
S
10 20 30 40 50
SEMIVARIABLES
------------
50 -----------
40 ----------
30 --------
20
10 20 30 40
C a n t i d a d e s
- Según aspectos económicos involucrados
1. Costos diferenciales variables directos, aquellos que cambian con producción a las ventas
2. Costos pertinentes o costos fijos, necesarios para el sostenimiento básico de la empresa.
-Según la tendencia, basado en el anterior concepto; son:
1. Operacionales que varían de acuerdo con la producción y las ventas
2. De estructura constantes para el sostenimiento de la actividad de la empresa
-Según el concepto moderno;
1. costos de consumidor... todo lo que acumula el producto en su producción, distribución, promoción, hasta la entrega al consumidor incluyendo el costo agregado y la financiación e impuestos.
2. Costo de estructura interna, que corresponde a los costos fijos de estructura empresarial.
-Según el tipo de actividad empresarial
-Para empresas manufactureras o industriales
-Para empresas comerciales; no fabrican pero compran y venden
-Para empresas de servicios; que producen y venden servicios
-Para bancos
-Para entidades de gobierno
-Para municipios
-Para compañías de seguros
-Para empresas de servicios públicos, etc.
6. OTRAS CLASIFICACIONES CONCEPTUALES
La sumatoria del material + la MOD se denomina COSTO PRIMO
La sumatoria MOD + CIF se denomina COSTO DE CONVERSIÓN
El material o la materia prima directa + MOD + CIF (fijos-variable, semi-variables)
La sumatoria compone el COSTO DE PRODUCCIÓN
El costo de producción + Gastos de venta + Gasto de administración conforman los COSTOS DE GASTOS OPERACIONALES.
Costo: aquellos egresos que se relacionan directamente con el costo de producción del producto.
Gasto: aquel egreso necesario como apoyo logístico, para VENDER el producto
ADMINISTRAR el negocio, FINANCIAR el desarrollo o CONSTRIBUIR con los impuestos.
7. ORDENES ESPECÍFICAS DE PRODUCCIÓN
La necesidad gerencial de las empresas de conocer los costos por unidad producida, por departamento, por materia prima, por mano de obra y los costos indirectos, llevaron a la búsqueda de sistemas, cuya aplicación se lleva a cabo de acuerdo a la producción así:
1. Sistema de costos por ordenes de fabricación que también se conoce como costos por ordenes especificas de producción, lotes de trabajo o por pedido, es aplicable para aquellas empresas, cuyos productos, permiten la identificación precisa, de los costos unitarios de materiales, materia prima o partes para ensamblar, la mano de obra y los costos indirectos por ejemplo, fabricar sillas para labores académicas, ensamble de vehículos, ensamble de aviones, ensamble computadores, talleres de mecánica, industrias manufacturas, etc.
Este sistema permite interrupciones en el proceso de producción, no tiene en cuanta el periodo, pero la cantidad de productos puede basarse en costos reales o predeterminados, busca siempre calcular el costo de productos, mantener el conocimiento de los costos en el proceso de producción y controlar los costos de elaboración, pues conoce de antemano el numero de unidades a producir.
2. Sistema de costos por procesos Los costos de los productos se consiguen por periodos de tiempo durante el cual la materia prima sufre un proceso de transformación continua de trabajos repetidos o relativamente homogéneos, que no permite la identificación precisa de los factores de costo de cada unidad terminada.
Este sistema es utilizado en empresas de producción masiva y continua de artículos similares, como son los textiles, químicos, plásticos, cementos, ceros, azúcar, petróleo, vidrios, minerales, etc.
Como se puede apreciar un proceso de este estilo, no debe interrumpirse, por que es de la naturaleza continua; puede ser secuencial o paralela la producción. Puede usarse con costos históricos y predeterminados.
3. Considerando el decreto 808 de Abril/2002 que determina una hora de case contra; dos horas de investigación y practica, es necesario seguir el programa vigente con el desarrollo de ejercicios e investigaciones por parte de los alumnos.
8. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN- Para establecer la cantidad de productos es necesario un análisis de la capacidad de planta instalada, los inventarios iniciales y los inventarios mínimos ejemplo:
Una fábrica de uniformes militares vende regularmente cada mes cinco mil uniformes masculinos y quinientos uniformes femeninos.
Así las cosas en el mes de diciembre, esta empresa programa su producción así:
PLA DE DICIEMBRE
Existencia Noviembre 30/2006 MASCULINO FEMENINO
Según Inventario en almacén 23 5
Ventas previstas mes de diciembre 5000 500
Inventario o stock de seguridad
Mínimo 10% sobre ventas – requerido 500 50
ORDENES DE PRODUCCION PROGRAMADA 5477 545
9. PROCESO- Después de establecer la cantidad es conveniente determinar un proceso, para hacer la fabricación así;
1. Comprar los materiales
2. Determinar el personal comprometido en la producción y la logística
3. Alistar maquinas, equipo y condiciones de planta en que resultan la CIF
4. Alistar las condiciones de almacenamiento de materiales y productos terminados
5. Alistar las formas de control de: materiales, MOD, CIF
6. Determinar el control de ordenes de producción
7. Control contable de las ordenes de producción en su proceso
8. Determinar el costo mínimo y total de producción en proceso
9. Determinar el estado de producción
10. Determinar el estado de costo de venta
11. Determinar el precio de venta
10. DESPUÉS DE LO ANTERIOR, establecemos una hoja (ORDEN DE PRODUCCIÓN-HOJA DE COSTO) con el propósito de administrar el costo determinado y el cronológico de cada proceso en particular, tomando en cuenta las condiciones de cada empresa y sus adelantos en programas de computación, por lo tanto lo mínimo será asi:
ORDENES DE PRODUCCION – HOJA COSTO
Para venta a Batallón No. Orden No. 21
Descripción 5000 uniformes militares Fecha Nov.01/2006
Masculino talla 38
Referencia 223510 Fecha de terminación Dic. 30/2006
Costo total $ Costo unitario $
Precio de venta $
Fecha Documento Costo Material Costo MOD CIF Total Costo Uniformes
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Totales ------------- --------------------- ---------------- ----- -------- -----------------
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